Introducción

1. Este Pronunciamiento tiene como objeto la descripción del área de actividad organizativa denominada contabilidad de gestión. Es una actividad que se encuentra entretejida con los procesos de gestión de todas las organizaciones. A continuación se describen los objetivos, tareas y parámetros que delimitan la contabilidad de gestión, que se elaboran y se discuten en clave de marco conceptual.

2. En esta Declaración se asume que:

—  se utilizan diferentes títulos, en las diferentes lenguas del mundo, para hacer referencia a la contabilidad de gestión;

—   este área de actividad se enfoca y estructura de diversas formas en los distintos países, culturas y organizaciones, y

—  el cuerpo de doctrina y prácticas que compone la contabilidad de gestión ha cambiado y evolucionado en el pasado, y continúa haciéndolo en la actualidad.

3. La Declaración consta de dos elementos principales:

—  En primer lugar se describe la contabilidad de gestión haciendo referencia a la práctica internacional más actual.

—  En segundo lugar, se expone el marco conceptual sirve para elaborar la descripción y actúa como un conjunto de hipótesis que permiten razonar sobre las   orientaciones apropiadas para la prácticas empresariales, así como un conjunto de criterios para evaluar la bondad de tales prácticas.

4. Junto con la descripción y el marco conceptual se proporcionan puntos de referencia sobre la mejor práctica en contabilidad de gestión, de forma que puedan servir como un recurso más al desarrollar el sistema contable en esa dirección.

5. Este Pronunciamiento puede usarse para responder a las siguientes cuestiones críticas:

—  ¿Cómo puede llevarse a cabo la contabilidad de gestión en una organización?

—  ¿Cómo puede comprobarse la utilidad de las prácticas seguidas en contabilidad de gestión?

—  ¿Cómo pueden desarrollarse las tecnologías de trabajo de la contabilidad de gestión?

—  ¿Cómo puede comprobarse la utilidad de las tecnologías de trabajo en contabilidad de gestión?

6. Al describir la motivación y las cualidades fundamentales que representa la moderna contabilidad de gestión, esta Declaración debe contribuir tanto a la comprensión cómo a la mejora de las prácticas contables en el mundo.

Evolución y cambio en contabilidad de gestión

7. El área de actividad organizativa que abarca lacontabilidad de gestión ha pasado por cuatro etapas bien diferenciadas:

—  Etapa 1.— Hasta 1950, en la que estuvo centrada en la determinación del coste y el control financiero, mediante el uso del presupuesto y las técnicas de contabilidad de costes.

—  Etapa 2.— Desde 1965, en la que el que el foco de atención cambió al suministro de información para la planificación y el control de la gestión, mediante el uso de técnicas tales como el análisis de decisiones y la contabilidad por áreas de responsabilidad.

—  Etapa 3.— Desde 1985, en la que se centró principalmente en la reducción de los consumos excesivos de recursos utilizados en los procesos empresariales, mediante el uso del análisis de procesos y las técnicas de gestión de costes.

—  Etapa 4.— Desde 1995, en la que se cambió la atención hacia la generación o creación de valor a través del uso eficiente de los recursos. mediante la utilización de técnicas que analizan los inductores de valor para el cliente, de valor para el propietario y de innovación dentro de la organización.

8. Si bien las cuatro etapas son perfectamente diferenciables, el proceso de cambio de una a la siguiente ha pasado por derroteros diferentes cada vez.

9. Cada etapa de la evolución representa la adaptación a un nuevo conjunto de condiciones a las que se enfrentaban las organizaciones, que la Contabilidad de gestión asumió absorbiéndolas, reformulando sus criterios y añadiendo a los centros de atención y a las técnicas utilizadas previamente. Cada etapa es, así, una combinación de la previa y la actual, con el perfil de la anterior reorientado para ajustarse al recién surgido, cubriendo el nuevo conjunto de condiciones surgidas en el entorno de la gestión.

10. El siguiente diagrama ilustra las cuatro etapas de la evolución de la contabilidad de gestión.

Etapas de la evolución de la contabilidad de gestión.

11. Caben pocas dudas de que la contabilidad de gestión seguirá evolucionando también en el futuro.

12. En este contexto, el uso del término contabilidad de gestión plantea diferentes problemas, por tres razones principales:

—   En muchos países del mundo, el término no ha sido utilizado nunca para hacer referencia a una función centrada en las actividades de la organización en ninguna de las etapas, en lugar de lo cual han sido utilizados otros nombres específicos y, en ciertos casos, se ha construido un lenguaje diferente.

—   En algunos otros países, el término en cuestión ha sido utilizado para designar una o varias de las cuatro etapas.

—   En otros países (principalmente en los de habla inglesa), el término ha sido utilizado para abarcar los procesos seguidos en la totalidad de las etapas.

13. De esta forma, el término puede carecer de significado en muchos contextos, y en otros puede resultar poco claro si se utiliza.

14. El término contabilidad de gestión se utiliza, pues, en esta Declaración, con total conciencia de estas dificultades, y reconociendo además que puede ser sustituido por otras denominaciones en el futuro.

15. En todo caso, el término contabilidad de gestión, tal y como aquí se utiliza, hace referencia al resultado del proceso de evolución que constituyen las cuatro etapas antedichas.

16. Si bien en la presente Declaración sobre "Conceptos de contabilidad de gestión" se describe la contabilidad de gestión tal y como ha evolucionado en la etapa 4, el pronunciamiento al que reemplaza describió a la misma tal y como se concebía conjuntando las etapas 2 y 3, donde el centro de atención estaba en el suministro de información para la planificación y el control de gestión. En el Apéndice se han incluido, con propósitos ilustrativos, extractos de la anterior Declaración a la que esta sustituye.

17. Una diferencia fundamental en el cambio entre la etapa 2 y las etapas 3 y 4 es la evolución en el centro de atención desde elsuministro de información hasta la gestión de los recursos, que tomó la forma de reducción de los consumos excesivos (etapa 3) y de creación o generación de valor (etapa 4). Con todo, la preocupación por el suministro de información (etapa 2) no se perdió, sino que se reformuló en las dos etapas siguientes, en las cuales la información se contemplaba como un recurso de la organización, al mismo nivel que los demás utilizados en la empresa, pero centrando la atención en la reducción de las pérdidas (tanto financieras como físicas) por consumos excesivos de recursos, y en conservar o potenciar su uso en la nueva finalidad que es la creación o generación de valor.

18. De la misma forma que los demás recursos, la información (sola o en combinación con otros), puede tener importancia estratégica o puede estar en el núcleo de competencias utilizado para crear los el escenario o escenarios futuros de la organización. En cualquier caso, pertenecerá al ámbito de las actividades organizativas diseñadas para gestionar de forma estratégica los recursos (es la contabilidad de gestión en la etapa de evolución actual).

19. Una segunda diferencia crítica es la manera en la que la contabilidad de gestión, como área de actividad, se sitúa dentro de las organizaciones:

—  En la etapa 1, se contemplaba como una actividad técnica, necesaria para el seguimiento de los objetivos de la organización.

—  En la etapa 2, se contempló como una actividad de gestión, pero dentro de una función de apoyo a los gestores de la línea dentro de la organización, esto es, el personal (y la gerencia) que llevaba a cabo esta actividad. se consideraban empleados fuera de la línea de mando de la empresa(staff), encargados de suministrar información para propósitos de planificación y control.

—  En las etapas 3 y 4, se contempla como una parte integrante del proceso de gestión, en tanto en cuanto que la distinción entre personal de línea y personal de apoyo (staff) se va desdibujando progresivamente, y la información en tiempo real va estando disponible para los gestores de forma directa, sin intermediarios. La preocupación por el uso de los recursos (incluida la información), como medio de crear valor, es una parte integrante del proceso de gestión y dirección de la organización.

20. La contabilidad de gestión, en su actual etapa de evolución, se centra en las necesidades de las organizaciones que operan en contextos dinámicos y competitivos. En tales contextos, las organizaciones actualmente están:

—  adelgazando sus estructuras jerárquicas, al tiempo que se delega progresivamente en los empleados que están en primera línea, con el fin de aumentar su agilidad y la implicación del personal;

—  eliminando la especialización funcional (mediante el uso de equipos multifuncionales, así como prescindiendo de las especializaciones tradicionales), para conseguir centrarse mucho más claramente en los procesos de la actividad de la empresa, que son los que dan soporte al conjunto de productos o servicios de la misma;

—  llevando a cabo experimentos en los que pretenden obtener una clara comprensión de su núcleo de competencias, así como la identificación de éste con las correspondientes cadenas de valor, con el fin de convertirse en más virtuales, en la medida que sean capaces de reaccionar de forma rápida, cambiando los ciclos de vida de los productos y servicios en un contexto de competencia mundial;

—  integrando sus sistemas de información y, simultáneamente, destacando la disponibilidad de información de tipo local suministrada, en tiempo real, allí donde se necesite;

—  prescindiendo de confiar en modalidades remotas de control financiero, mediante la creación de controles locales en tiempo real, basados en indicadores de rendimiento no financieros;

—  tratando la ambigüedad y la paradoja como realidades con las que trabajar, más que como impedimentos a eliminar por medio de continuas inversiones en información y racionalidad, y

—  buscando la integración cultural a través de un enfoque de comprensión y aceptación de las visiones diferentes, sin aceptar las formas de separación cultural asociadas con las funciones o especializaciones tradicionales.

Contabilidad y procesos de gestión

21. Se ha definido el objetivo de la gestión como el de conseguir personas capaces de aunar sus esfuerzos para conseguir finalidades comunes, valores comunes y una estructura adecuada, así como suministrar la formación y el desarrollo que aquéllas necesitan para llevar a cabo estas funciones responder a los eventuales cambios que se produzcan en el entorno. El objetivo central, por tanto, del proceso de gestión es asegurar, cuando se enfrente al cambio, la vitalidad y robustez de la organización mediante la continua coordinación de actividades, esfuerzos y recursos. En el proceso de gestión se incluyen los siguientes contenidos:

—  establecer las orientaciones de la organización en términos de objetivos y estrategias;

—  disponer las estructuras, procesos y sistemas de la organización para apoyar las orientaciones establecidas;

—  asegurar el compromiso como un requisito para todos los que contribuyen con sus cualificaciones y esfuerzos, e

—  instituir los controles que vayan a guiar el progreso de la organización hacia la realización de sus objetivos y estrategias.

22. Sin embargo, el nivel de cambio contextual al que se enfrentan las organizaciones exige que la dirección esté implicada en una continua reorientación de objetivos y estrategias, y por tanto en un continuo cambio de estructuras, patrones de compromiso y controles.

23. La búsqueda y realización de los objetivos y estrategias por parte de la organización exige la movilización o el desarrollo de las capacidades necesarias a través de un despliegue efectivo de los recursos. Los recursos se despliegan así formando estructuras, controles y asegurando los compromisos para crear las capacidades necesarias para conseguir el éxito en la empresa. Sin un despliegue efectivo de recursos, es improbable que se desarrollen las capacidades necesarias, y es sin embargo probable que los recursos se malgasten en forma de estructuras, controles y compromisos ineficaces. Es más, a medida que las capacidades necesarias para la organización se van reformulando por la continua reorientación, es posible que la configuración o el despliegue de los recursos necesite cambiarse, de manera que la provisión de nuevos recursos es una parte integral del proceso de gestión.

24. La gestión de la provisión y del uso de los recursos es un componente de la consecución de la estrategia y del cambio en la organización; los despliegues efectivos de recursos son necesarios para sostener los objetivos y estrategias de la empresa, y el cambio continuo en la organización posiblemente requerirá una reconsideración continua del despliegue de recursos efectuado. Verdaderamente, el éxito de la dirección, queriendo asegurar la vitalidad y robustez de la organización es probable que dependa fundamentalmente de la efectividad con la que se despliegan y redes pliegan los recursos existentes.

25. El proceso de gestión puede ser dividido de diferentes formas. En esta Declaración se divide en seis partes componentes, que se centran, respectivamente, en:

—  el establecimiento de la orientación de la organización;

—  la estructuración de la organización

—  el uso de los recursos organizativos

—  el conjunto de compromisos en la organización

—  el cambio organizativo, y

—  el control dentro de la organización

26. Aunque, para efectos de análisis, los anteriores componentes del proceso de gestión se van a considerar aisladamente, en la práctica se presentan entrelazados. Así, cada parte componente estará interaccionando con las demás, puesto que lo que se persigue es la supervivencia o el éxito de la organización.

27. A cada una de las partes del proceso de gestión se asocian tecnologías características, esto es, modos de pensar y de actuar utilizados en los procesos implicados en una esfera de actividad concreta.

28. En esta Declaración, la contabilidad de gestión se refiere a la parte del proceso de gestión que se centra en el uso de los recursos de la organización. Por tanto, versa sobre los procesos y tecnologías de gestión que se centran en añadir valor a la organización, mediante la consecución del uso eficiente de los recursos, en el seno de contextos de tipo dinámico y competitivo.

29. La contabilidad de gestión, como parte integrante del proceso de gestión, añade claramente valor, comprobando de manera continua si los recursos se utilizan de forma efectiva en la organización, lo que quiere decir que se crea valor para los propietarios, clientes u otros interesados en la empresa.

30. En la contabilidad de gestión se usan modelos característicos de pensar y de actuar, a los que se denomina con el nombre de tecnologías.

31. A este respecto, el término recursos incluye no sólo los de carácter financiero, sino todos los demás creados y utilizados por las organizaciones como resultado de desembolsos de tipo financiero. De esta forma tanto los sistemas y procesos de trabajo, como el personal bien entrenado, las capacidades de innovación, la moral, las culturas flexibles e incluso los clientes comprometidos con la empresa pueden ser considerados como recursos, junto con esas configuraciones especiales de recursos que pueden ser identificadas como capacidades estratégicas, núcleo de competencias o capital intelectual.

32. La contabilidad de gestión se relaciona con la parte del proceso de gestión centrado en el uso eficiente de los recursos para:

—  establecer la combinación de estrategias que pueda apoyar a los objetivos organizativos;

—  desarrollar y mantener, en la organización, las capacidades necesarias para llevar a cabo la estrategia elegida, y

—  negociar el cambio en la estrategia y en las capacidades asociadas, necesario para asegurar el éxito y la supervivencia continua para la organización.

33. La información y el conocimiento son probablemente los recursos más preciosos para conseguir, en un mundo muy competitivo que cada vez cambia más deprisa, la supervivencia y el éxito en las organizaciones. Por ello, es más que probable que el proceso de la contabilidad de gestión vaya dirigido a conseguir el uso eficiente de tales recursos en la tarea de apoyar la posición estratégica y en desarrollar las capacidades necesarias para que la organización tenga éxito y sobreviva.

34. La contabilidad de gestión es sólo una de las partes componentes del proceso de gestión de las organizaciones. Suministra una perspectiva centrada en una dimensión clave de la actividad de la organización: la provisión y el uso de los recursos. Existen, además, otras partes del proceso de gestión que se centran en otras dimensiones clave de la actividad organizativa: establecimiento de una orientación, estructuración, consecución de compromisos, así como procurar el control y el cambio. No obstante, la contabilidad de gestión se encuentra entrelazada con las otras partes del proceso integral de gestión, de manera que se la puede asociar con:

a. el establecimiento de orientación dentro de la organización, desde la perspectiva de los recursos, a través de su implicación en:

—  el establecimiento de objetivos;

—  la formulación e implementación de las estrategias;

—  la evaluación e implementación de proyectos;

—  la planificación de actividades empresariales;

—  el despliegue de recursos, y

—  el apoyo a las decisiones

b. la estructuración de las organizaciones, desde la perspectiva de los recursos, a través de su implicación en:

—  el diseño de las organizaciones y de las actividades dentro de aquéllas para apoyar las estrategias;

—  el diseño de sistemas para apoyar los procesos;

—  la sincronización de capacidades con los procesos y los sistemas;

—  la toma de decisiones respecto de la subcontratación interna o externa en lo que respecta a procesos, capacidades y sistemas;

—  la asignación de responsabilidades dentro de los procesos, los sistemas y las capacidades, y

—  el despliegue de recursos en procesos, sistemas y capacidades.

c. el compromiso dentro de la organización, desde la perspectiva de los recursos, a través de su implicación en:

—  el establecimiento de una visión concreta de la organización, con su núcleo de valores;

—  el establecimiento del núcleo de capacidades y competencias de la organización;

—  la comprensión por parte de la organización de los factores y las capacidades que le resultan claves;

—  la motivación y la confianza entre todos los participantes dentro de la organización;

—  el establecimiento e implementación de mecanismos para que los éxitos y los buenos resultados resulten compartidos, y

—  el suministro de información realimentada sobre la actuación de los individuos, de los equipos y de la organización en su conjunto.

d. cambio organizativo, desde la perspectiva de los recursos, a través de su implicación en:

—  el enfoque del cambio dentro de la realización de la estrategia;

—  el establecimiento de las metas y objetivos del cambio; la incrustación del cambio en los procesos y actividades de la organización;

—  la reingeniería, o bien las iniciativas de mejora continua;

—  suministrando información o realimentación relativa a las iniciativas para el cambio, y en

—  supervisar los resultados de las iniciativas para el cambio.

e. control de la organización, desde la perspectiva de los recursos, a través de su implicación en:

—  la detección de los perfiles de exposición al riesgo asociados con las estrategias organizativas y los procesos de actividad;

—  el establecimiento y gestión de los parámetros de control relacionados con la exposición al riesgo;

—  el establecimiento de criterios y medidas del rendimiento relativo al éxito de la estrategia seguida por la organización, así como de los procesos financieros y de la explotación;

—  el diseño y el pilotaje de los sistemas de información que apoyan las operaciones de la organización, así como las medidas, los controles, la responsabilidad del rendimiento, y en

—  la fijación de responsabilidades relacionadas con la gestión del riesgo, así como con el rendimiento de las operaciones y de las estrategias.

35. A pesar de que el término función puede usarse para hacer referencia a las partes distintivas o características de la organización (por ejemplo, departamentos o divisiones), o bien para la asignación de actividades o responsabilidades a individuos, no va a ser utilizada en ninguno de estos sentidos dentro de la presente Declaración. Aquí se utilizará para hacer referencia a las partes distintivas o características del proceso de gestión. Por ello, la parte del proceso de gestión que se ocupa del uso eficiente de los recursos de la empresa en el tiempo, se denominará función de contabilidad de gestión.

36. Las funciones distintivas o características de la gestión necesitan también ser asumidas bajo la vigilancia y orientación de los gestores de la entidad. con el fin de asegurar que añaden valor a la organización por medio de su objetivo y enfoque particular. La contabilidad de gestión no es una excepción a la regla anterior:

—  Es habitual que la administración de la función denominada contabilidad de gestión englobe lo siguiente:

a. el establecimiento de objetivos y estrategias para la función;

b. la estructuración adecuada del trabajo a realizar por esta función;

c. la construcción misma de las capacidades inherentes a la función;

d. la dotación de recursos apropiados;

e. las respuestas creativas o anticipadas hacia los nuevos retos que se plantean a las tareas a ejecutar por esta función, y

f.  la evaluación continua de la eficacia y eficiencia de la propia función.

El marco conceptual

37. La descripción de la contabilidad de gestión que va a ser desarrollada en esta Declaración puede ser construida a partir de una serie de conceptos, cuyas categorías se pueden establecer en términos de:

—  la función particular y distintiva de la contabilidad de gestión, dentro del proceso de gestión en las organizaciones;

—  la manera en la que pueden ser comprobada la utilidad de los resultados del proceso que sigue la contabilidad de gestión;

—  los criterios que pueden utilizarse al determinar el valor de los procesos y tecnologías de trabajo utilizados en la contabilidad de gestión, y

—  las capacidades que están necesariamente asociadas con la eficacia de la función de contabilidad de gestión en su conjunto.

38. Cada categoría de conceptos se articula con los otros formando un mareo conceptual para la contabilidad de gestión. Este marco conceptual puede ilustrarse de la siguiente manera:

39. El marco conceptual puede usarse para describir las mejores prácticas posibles en contabilidad de gestión, puesto que centra su atención en:

—  las capacidades necesarias para el rendimiento efectivo de la tarea a ejecutar por la función particular y distintiva del proceso de gestión;

—  las evaluaciones del valor organizativo de los resultados de la tarea realizada por esta función, y

—  la utilidad de las tecnologías y procesos de las tareas realizadas por esta función al asegurar los resultados a los que se refiere el punto anterior.

40. Dentro de cada categoría del marco conceptual, pueden ser tratados con mayor detalle conceptos específicos que a continuación se apuntan.

Conceptos relacionados con la función

Utilización del marco conceptual

73. El marco conceptual elabora una descripción de la contabilidad de gestión por referencia a las mejores prácticas seguidas internacionalmente. De esta manera, puede servir también como una guía para la evaluación o desarrollo de la práctica a seguir en contabilidad de gestión para las aplicaciones concretas que se refieran a una organización. Es preciso considerar cómo las respuestas a las cuestiones planteadas en el próximo párrafo pueden derivarse directamente del propio marco conceptual.

74. ¿Cómo puede ser desarrollada la práctica concreta de la contabilidad de gestión?

—  De forma que se centre en el uso eficiente de los recursos de la organización (Orientación hacia la productividad de los recursos), donde la eficiencia se va a juzgar en términos del valor generado para los grupos clave de interesados en la empresa u organización (Orientación hacia el valor).

—  De forma que se concentre en los procesos de actividad clave para la organización (Orientación hacia los procesos empresariales).

—  De forma que se integre con el trabajo de otras funciones especializadas, como parte del equipo de gestión de la organización (Orientación hacia el funcionamiento en equipo).

—  De forma que sea el resultado de un núcleo de competencias comúnmente aceptado y referido al trabajo de la función (Núcleo de competencias).

—  De forma que sea encauzada mediante iniciativas continuas de mejora relativas al trabajo a llevar a cabo por la función (Mejora continua).

—  De forma que se busquen de manera activa todas la iniciativas de creación de valor dentro de la organización.

—  De forma que sea objeto de revisión continua en términos del valor que se genera en relación con los recursos que está consumiendo (Conciencia crítica).

75. ¿Cómo debe medirse la utilidad de la práctica relativa a la contabilidad de, gestión?

—  En términos de su incorporación a la cultura de anticipación en la búsqueda de oportunidades para la creación de valor dentro de las organizaciones (Creación de oportunidades).

—  En términos del valor que añade a la organización, evaluado desde las perspectivas del resto de los participantes en la organización (Responsabilidad).

—  Cómo se expresa tal responsabilidad en términos de objetivos de rendimiento programados, ya sean negociados o acordados de otra manera dentro de la organización (Criterios de rendimiento).

—  De qué manera se reflejan, en los objetivos de rendimiento, las referencias externas derivadas de experiencias a tener en cuenta (Núcleo de competencias) y los resultados del rendimiento son tomados como punto de referencia entre las organizaciones (Rendimiento por comparación con otras empresas).

76. ¿Cómo debe ser comprobada la utilidad de las tecnologías de trabajo de la contabilidad de gestión?

—  En términos del valor que crean al añadir la perspectiva de los recursos a los otros procesos de gestión (Conexión con el proceso de gestión).

—  A través de una evaluación crítica continuada realizada en términos de eficiencia y eficacia (Conciencia crítica).

—  Viendo de qué forma se centra en los recursos que las tecnologías consumen, en relación con el valor que generan a lo largo del tiempo, para la gama completa de las implicaciones que el proceso de la contabilidad de gestión tiene dentro de la organización (Evaluación y desarrollo tecnológico).

77. ¿Cómo deben desarrollarse las tecnologías de trabajo de contabilidad de gestión?

—  Por referencia constante a la forma distintiva de pensamiento utilizada en las tareas propias de la contabilidad de gestión, centrada en la ecuación que relaciona los recursos utilizados y la generación de valor a lo largo del tiempo (Ecuación de uso de recursos y generación de valor).

—  Por referencia al valor que añade la perspectiva de los recursos a otros procesos de gestión (Conexión con el proceso de gestión).

—  A través de procesos de mejora continua construidos dentro de la cultura inherente a la función de la contabilidad de gestión (Mejora continua).

—  Y, por último, por referencia al núcleo de competencias consideradas necesarias para conseguir el rendimiento efectivo del trabajo llevado a cabo por la contabilidad de gestión (Núcleo de competencias).

Conclusión

78. Esta Declaración se ha emitido para que resulte útil cuando sea usada, y habrá de ser juzgada por su valor práctico en los diferentes campos. Puede ser de utilidad para los siguientes grupos profesionales:

—  gestores o directivos en las organizaciones, con el fin de evaluar y desarrollar el área concreta de su trabajo relacionada con el uso eficiente de los recursos;

—  expertos en contabilidad de gestión, para centrar tomar referencias y desarrollar sus contribuciones a los procesos de contabilidad de gestión desarrollados en las organizaciones;

—  educadores, al reenfocar y consolidar, sus esfuerzos relativos a un área con prácticas en evolución acelerada, considerando que las capacidades para comprender y contribuir al cambio son resultados importantes del proceso de cambio, y

—  asociaciones profesionales o de otro tipo, al reformular y consolidar las tecnologías de trabajo que puedan ir asociadas a la contabilidad de gestión, tanto ahora como en el futuro.

79. La Declaración puede ser usada, asimismo, como un punto de referencia internacional para comprender los diferentes enfoques institucionales y culturales que son propios del trabajo de la contabilidad de gestión en el mundo.

Apéndice

La Declaración sobre Contabilidad de Gestión, emitida en febrero de 1989, calificó claramente la contabilidad de gestión como una parte integrante del proceso de gestión, que suministraba información de cara a la planificación y el control de gestión. De acuerdo con ello, este marco de conceptos se ha centrado en las cualidades que debe poseer tal información, "que son los fundamentos desde los cuales han de desarrollarse las técnicas y prácticas de la contabilidad de gestión, y ser probada su utilidad".  

Los siguientes extractos, procedentes de la citada Declaración, tienen valor ilustrativo.

*     *    *

3. "La contabilidad de gestión puede definirse como el proceso de identificación, medida, acumulación, análisis, preparación, interpretación y comunicación de información (tanto financiera como de explotación) usada por la dirección para planificar, evaluar y controlar dentro de la organización, así como para asegurarse el uso de tales recursos y la responsabilidad sobre ellos".

4. La contabilidad de gestión, por tanto, es una parte integrante del proceso de dirección. Suministra información esencial para:

—   controlar las actividades de explotación de una organización;

—   planificar sus estrategias, tácticas y operaciones futuras>;

—   optimizar el uso de sus recursos;

—   medir y evaluar el desempeño;

—   reducir la subjetividad en el proceso de toma de decisiones, y

—   mejorar la comunicación interna y externa.

Los conceptos

Responsabilidad

7. La contabilidad de gestión presenta información para medir el cumplimiento de los objetivos de una organización, valorando la conducta de su ámbito interno en este proceso. A fin de que puedan ser tomadas las acciones pertinentes, a partir de esa información, es necesario en todo momento identificar las responsabilidades y la áreas clave asignadas a los individuos de la organización.

Controlabilidad

8. La contabilidad de gestión identifica los elementos o actividades en los cuales la dirección puede tener o no tener influencia, y busca valorar el riesgo y los factores más sensibles. Esto facilita el correcto seguimiento, análisis, comparación e interpretación de la información que puede ser usada positivamente en las funciones de control, evaluación y corrección por parte de la dirección.

Fiabilidad

9. La información procedente de la contabilidad de gestión debe ser de tal calidad que justifique la confianza puesta en ella. Esta cualidad de fiabilidad depende de la fuente de procedencia, así como de su integridad y comprensibilidad.

Independencia

10. La contabilidad de gestión, reconociendo la creciente complejidad de las empresas, debe acceder a fuentes de información internas y externas procedentes de funciones interactivas tales como comercialización, producción, personal, aprovisionamiento, financiación, etc. Todo ello ayuda a asegurar que la información está adecuadamente equilibrada.

Relevancia

11. La contabilidad de gestión debe asegurar el mantenimiento de la flexibilidad al ensamblar e interpretar la información. Esto facilita la exploración y presentación de una forma clara, comprensible, y oportuna, de tantas alternativas como sean necesarias par tomar decisiones imparciales y fiables. El proceso es esencialmente dinámico y tiene la vista puesta en el futuro. Por ello, la información debe satisfacer los criterios de ser aplicable y apropiada.