9.  Este Pronunciamiento está dedicado a suministrar principios operativos y métodos recomendados para la implementación de una Gestión de Calidad Total (TQM). Va dirigido a los profesionales de la contabilidad de gestión, de maneras que puedan emplear sus habilidades en el proceso de gestión de la calidad. Está diseñado para:

—  ayudar para que el profesional de la contabilidad de gestión se convierta en una pieza clave en la consecución de la calidad mediante el uso se técnicas como el coste de la calidad, medidas estadísticas u otras herramientas y procesos propios de la gestión de la calidad.

—  ayudar a implementar el proceso inicial del sistema de TQM, así como las subsiguientes mejoras del mismo en la empresa.

10.  Este Pronunciamiento parte de la suposición de que la organización correspondiente ha tomado la decisión de implementar un proceso de gestión total de la calidad (TQM).

11.  Por necesidad, el Pronunciamiento es tanto descriptivo como normativo. Las partes descriptivas delinean una concepción para el futuro de la empresa, esbozan los compromisos para el cambio y definen los conceptos y técnicas relacionadas con la calidad. La parte normativa va dirigida a diseñar de la manera de dirigir, planificar e implementar la TQM.

12.  Los conceptos, técnicas y el caso para estudio incluido en la presente Declaración están estructurados para ser aplicables a:

—   empresas que elaboran productos o servicios;

—   todos los niveles de la empresa, desde el director general hacia abajo;

—   todas las funciones que se dan en la empresa, y a

—   empresas de todos los sectores económicos.

13.  La calidad, como excelencia, es un concepto fácil de visualizar pero exasperadamente difícil de definir. Todavía permanece como una fuente de confusión para los gestores. La mejora de la calidad es improbable en estos contextos. Incluso en aquéllos casos donde la calidad ha podido ser definida de forma precisa, han surgido dificultades porque no se ha puesto suficiente énfasis en la fábrica o se ha confiado fundamentalmente en los métodos tradicionales de control de calidad. Se ha prestado poca atención a los recursos subyacentes para alcanzar una calidad superior, tales como la contribución al diseño del producto, la selección y gestión de suministradores o la gestión de la producción y de la mano de obra.

14.  La calidad sigue siendo un concepto difícil porque ha experimentado una evolución muy significativa desde los años 50. Los métodos de calidad se han expandido en círculos concéntricos, incorporando cada uno de ellos los métodos de sus predecesores.

15.  A lo largo de la evaluación del concepto de calidad, han sido cinco los intentos de fijar una definición:

16.  Estas formas diferentes de concebir la calidad coexisten, debido a las distintas formas de ver la calidad que mantienen los miembros de los departamentos de comercialización, ingeniería y producción en la empresa. A pesar de los conflictos potenciales que puedan surgir, la empresa puede beneficiarse de tal diversidad de perspectivas. Confiar en una sola definición puede causar problemas. Por ejemplo, una empresa puede descubrir que sus productos no cumplen las exigencias del consumidor incluso aunque estén conformes con todas las especificaciones técnicas. A la inversa, puede darse el caso de una satisfacción alta del consumidor, pero con un coste muy alto en términos de devoluciones, desechos, reprocesamiento y costes por garantía del producto.

17.  En ambos casos, los gestores pueden pensar que están elaborando productos de alta calidad. Y lo están, pero sólo conforme a una de las concepciones de la calidad descritas arriba. Puesto que cada una de las concepciones tiene zonas de sombra, el enfoque de la TQM utiliza múltiples perspectivas de calidad, cambiando de forma activa las medidas de los productos en busca, cada vez, de un mejor diseño de calidad.

18.  El concepto de TQM es la versión más comprensiva de la idea de calidad hasta el momento. No se trata de una función independiente y aislada, dominada por expertos técnicos. Por el contrario, ha penetrado en el corazón de la empresa y se ha convertido en una actividad tan valiosa y digna de atención como la producción o la comercialización.

19.  Tal y como se discute en este Pronunciamiento, la TQM integra las contribuciones de los mayores expertos de la calidad, como Deming, Juran, Taguchi, Ishikawa y Crosby.

20.  El enfoque de la TQM comienza cuando se identifican los clientes de cada persona que trabaja en la organización y se definen sus exigencias.

21.  Cada función, y cada individuo dentro de ella, tienen un conjunto de clientes. Cada uno de esos clientes tienen un conjunto de exigencias, ya sean explícitas o latentes.

22.  El énfasis en la relación cliente-proveedor es crucial en cualquier intento de mejorar la calidad. Con este énfasis se reconoce que cada uno, en un proceso, es en ciertas etapas cliente o proveedor de algún otro, ya sean dentro o fuera de la organización.

23.  Para la empresa de un conjunto, la TQM comienza con las exigencias de los consumidores externos, para después identificar las relaciones cliente-proveedor internas y sus exigencias, y termina con los proveedores externos. En una cadena de operaciones para elaborar un producto o servicio se dan muchas relaciones internas cliente-proveedor. Se conseguirá servir mejor al último cliente, que será externo, si cada cliente interno es atendido por el total de la organización en condiciones de oportunidad, completitud y exactitud (véase la Ilustración 2).

24.  La comprensión y el cumplimiento completo de las exigencias de estos clientes es la premisa de TQM. Veáse la Ilustración 3, que contiene un ejemplo referido a una empresa de manufactura.

25.  La implantación del TQM requiere un cuidado especial, puesto que las exigencias de los clientes no siempre se interpretan de manera adecuada. Entre los obstáculos frecuentes que este proceso encuentra en su camino pueden citarse la estructura tradicional de las grandes organizaciones y la complejidad de la distribución de ciertos productos o servicios.

26.  Por ejemplo, muchas compañías se organizan, de forma innecesaria, utilizando líneas verticales de mando y rendición de cuentas, aunque la producción de sus productos o servicios requiera una gran dosis de cooperación de carácter horizontal en la organización.

27.  Por otra, parte la cooperación horizontal en grandes organizaciones tiende a generar lazos débiles, lo que lleva a tener diferencias a la hora de interpretar y tratar los casos de prioridades en conflicto. Si los ciclos de desarrollo en los productos son largos, ciertas personas que ostentan puestos clave pueden cambiar o ser promocionados antes de que se complete el ciclo y se termine el producto.

28.  Debido a esas complejidades, el TMQ necesita de una articulación formal y de una comprensión que se extiendan a través de las líneas verticales y horizontales en la organización. La empresa Ford utilizó este concepto para desarrollar productos como el Ford Taurus y el Mercury Sable. Para colocar estos productos en el mercado, se organizó el denominado "Equipo Taurus", que reunión ejecutivos de diferente nivel jerárquico y funcional, con el fin de estrechar los lazos internos y asegurar que se mantenía la calidad de los nuevos automóviles en cada una de las etapas de la producción.

29.  Tradicionalmente, la gestión de la calidad ha sido concebida como dominio exclusivo del personal perteneciente al departamento de control de calidad, del personal de los departamentos de ingeniería de producción, diseño de productos y manufactura.

30.  Sin embargo, el concepto moderno de TQM se considera como una función de la compañía en su conjunto, lo que supone en poner en juego a muchas personas más.

31.  La mayor parte de los sistemas existentes para recolectar, valorar e informar acerca de la calidad han sido desarrollados y están siendo llevados a por profesionales no contables. el problema de esta manera de proceder en tales sistemas consiste en que, por lo general, los datos sobre calidad no se colectan ni se tratan, y por tanto no se informa, de una manera en que los costes de calidad queden claramente de manifiesto, y se indique el impacto de la calidad en el rendimiento financiero. En su lugar, estas relaciones coste beneficio se encuentran ocultas en un variado número de cuentas pertenecientes a los departamentos de coste de los productos, comercialización, ingeniería y servicios auxiliares.

32.  Puesto que los profesionales de la contabilidad de gestión están enterados en valorar, analizar y proporcionar información centrada en las decisiones de los usuarios, su pericia puede ser de mucha utilidad en el diseño y puesta en funcionamiento de sistemas de información sobre la calidad que comprendan las fases de recogida de datos, valoración e información sobre los mismos.

33.  Con el fin de multiplicar las ventajas de estos sistemas, los profesionales de la contabilidad de gestión deben proceder a integrar los sistemas de seguimiento del coste de calidad dentro de los sistemas ya existentes de evaluación e información sobre la gestión. Así, con este conocimiento completo acerca de los conceptos de coste y de los procedimientos de reparto, podrán evaluar e informar sobre los costes de calidad de una forma tal que pueda contribuir a solucionar los problemas de calidad (El caso para estudio que se contiene en el Apéndice 1 de esta Declaración sirve para ilustrar mejor este efecto).

34.  Este tipo de esfuerzos acrecentarán el papel de la responsabilidad del profesional de la contabilidad de gestión en la empresa. Ellos pueden poner de manifiesto el hecho de que un nivel pobre de calidad puede ser un significativo inductor de coste. La ausencia de buenos materiales, mano de obra cualificada, equipos correctamente mantenidos y procesos de dirección bien diseñados, pueden aumentar de forma considerable los costes de la calidad. Entre estos costes se pueden citar los consumos excesivos, la necesidad de reprocesamiento, el exceso de existencias, las interpretaciones en el proceso, el mal funcionamiento de los equipos, el servicio a domicilio y las reclamaciones por garantía de los productos.

35.  Como ejemplo significativo, la función de gestión de compra de materiales se evalúa, en algunas organizaciones, tomando como punto de referencia la desviación de precios de compras sobre el coste estándar. Este sistema propicia la adquisición de materiales sobre la única base de su precio, despreciando otras cualidades como el necesario equilibrio entre calidad y precio de compra. Si los materiales de bajo precio no poseen la calidad exigida, el proceso contable arrojará unos costes de manufactura altos. Entre tales costes estarán los de desperdicio, reprocesamiento, interrupciones del programa de producción, etc., todos los cuales se producen en etapas posteriores a la adquisición, donde no se penaliza la actuación del gestor de compras de materiales. Si no se controla esta disfunción, los costes posteriores de esta falta de calidad podrían ser mayores que los ahorros de precio logrados en la compra.

36.  El profesional de la contabilidad debe estar totalmente involucrado en las actividades de la empresa. Las siguientes actuaciones ilustran el papel que debe jugar:

—   asegurarse de estar bien representado en los principios comités de control de calidad, así como en los equipos de empleados implicados en cuestiones de calidad;

—   asegurarse de que la compañía conoce las referencias de calidad manejadas por la competencia y sus fallos, la tasa de retención de los clientes y el coste de la calidad;

—   ayudar a identificar las área donde se dan las mayores oportunidades de calidad;

—   crear un sistema de referencias de calidad, para controlar el progreso hacia las metas de calidad marcadas, para lo cual puede no ser necesario rediseñar los sistemas actuales de información de gestión.

—   asegurarse de que la contabilidad está presente íntimamente en las decisiones de evaluación de los suministradores;

—   asegurarse de tomar parte en los procesos de selección del nuevo tipo manufactura, asistiendo a las pruebas que se realicen con los candidatos;

—   discutir, con el departamento de recursos humanos, la eficacia del control de calidad y el valor de los cursos de formación del personal dedicado a asegurar o controlar la calidad;

—   revisar  continuamente los desperdicios y los costes de recuperación de materiales y productos, así como las bases para su evaluación.

37.  En las empresas de servicio puede ser necesario realizar algunos ajustes respecto al papel del profesional de la contabilidad de gestión siempre que se den las siguientes circunstancias:

—   los servicios se prestan fuera de la sede social de la empresa, según las especificaciones del cliente y en contacto directo con éste, y

—   los empleados que prestan al servicio (p. ej. técnicos de reparaciones) se encuentran fuera de la sede social.

38.  El profesional de la contabilidad de gestión debe estar informado y tener voluntad de ser un participante activo en el proceso de TQM. Tanto la formación del profesional como su experiencia acumulada pueden ser de mucha utilidad en este proceso, pero ha de tener en cuenta que la consecuencia de objetivos de calidad no debe guiarse sólo por la aplicación de su propia pericia.

39.  La lección que, de forma repetitiva, puede obtenerse de la evolución de la calidad en Japón, es que no existen respuestas fáciles. no se puede reducir el TQM a un libro de recetas de cocina. Muchos de los primeros conversos a la filosofía de la calidad procedieron a implantar círculos de calidad, equipos de calidad y otras técnicas de moda, copiando simplemente la forma japonesa, pero sin adoptar su esencia. Cada empresa que ha adoptado el TQM ha desarrollado sus propios planes de implementación. El control de calidad total no es un fenómeno que ocurra de un día para otro, y además no hay atajos. A los japoneses le llevó más de 15 años adoptar, y luego superar, los niveles de calidad de Occidente.

40.  En general, el paso desde la gestión tradicional a la gestión de calidad total, dentro de la empresa, puede llevar entre tres y cinco años, y normalmente tendrá dificultades y consumirá mucho tiempo de los participantes. Muchos procesos específicos que se desarrollen en esta transición, sin embargo, pueden dar una alta rentabilidad de forma inmediata.

41.  A pesar de que no hay unas reglas perfectas para la implantación del TQM, los ganadores del premio estadounidense Malcom Baldrige, han utilizado el siguiente calendario para llegar a una gestión efectiva de la calidad.

1.^er año

—   Creación del consejo ejecutivo de calidad (con la participación del director general) y selección de las personas participantes en el mismo;

—   Desarrollo de programas de formación para la calidad dirigidos a los ejecutivos;

—   Realización de una auditoría de la calidad;

- Preparación del análisis de defectos, y

—   Desarrollo de planes estratégicos de mejora de la calidad.

2.º año

—   Desarrollo de programas de comunicación y formación de los empleados;

—   Establecimiento de los grupos de calidad, y

—   Creación de un sistema de evaluación y establecimiento de los objetivos.

3.^er año

—   Revisión de los sistemas de reconocimiento de méritos, así como su valoración y retribución;

—   Lanzamiento de iniciativas externas dirigidas a los suministradores;

—   Reevaluación y revisión del sistema completo.

Creación del consejo ejecutivo de calidad y selección de las personas participantes en el mismo

Medidas, herramientas y procesos de gestión

—   organización de las políticas de actuación;

—   organización de la función de calidad en la empresa;

—   kaizen;

—   implicación de los empleados;

—   gestión de los suministradores;

—   seguimiento de las referencias marcadas por los competidores;

—   formación para la calidad;

—   reconocimiento de méritos y compensación por ellos;

—   conservación de los clientes, y

—   métodos estadísticos

58.  La organización de las políticas de actuación es un sistema para planificar los objetivos empresariales y los medios necesarios para conseguirlos. Los autores japoneses sobre la calidad describen esta herramienta como la clave del sistema de TQM. Esto refleja su característica más fundamental: la de suministrar un enlace, cuantificable en términos de recursos, entre la concepción y los planes de carácter estratégico de la empresa, y los medios concretos por medio de los cuales cada estrato dentro de la misma habrá de evolucionar hasta alcanzar sus correspondientes objetivos. La organización de las políticas de actuación es, por tanto, el método que las compañías con TQM utilizan para asegurara la congruencia de los objetivos en el conjunto de la organización.

59.  La organización de las políticas de actuación ha evolucionado en Japón, a lo largo de la última década, hasta convertirse en la ligazón o el paraguas del sistema de TQM. Los años de esfuerzos para la calidad que siguieron han dado como resultado un entorno empresarial centrado en los procesos, donde el uso del ciclo "Planea-Ejecuta-Comprueba-Incorpora" y la medida estadística del rendimiento se han convertido en moneda común en todos los niveles de la organización. El proceso "Planea-Ejecuta-Comprueba-Incorpora" consiste en desarrollar las siguientes actuaciones:

60.  Como resultado de lo anterior, cuando las empresas japonesas reconsideraban sus procesos de planificación estratégica, con el objeto de mejorar su posición competitiva a largo plazo, contaron con la inestimable ventaja de conocer ya su capacidad interna para llevar a cabo procesos de cambio en la empresa. Con esto, las empresas eran ya capaces de "gestionar por actuaciones" día a día. Como resultado de lo anterior, la organización de las políticas de actuación ofreció a las empresas japonesas dos importantes beneficios. El primero fue un método para desarrollar planes estratégico que no sólo estaban centrados en el cliente, sino que incorporaban los recursos necesarios para llevarlos a cabo y las medidas correspondientes que servirían para implementar los planes a lo largo del período cubierto por la planificación. El segundo beneficio fue un método para vertebrar cada nivel organizativo sobre los objetivos fundamentales de carácter común, y comprobar la capacidad de las empresas para alcanzar el rendimiento exigido.

61.  La organización de las políticas de actuación es un proceso que requiere cuidado, consume tiempo y, a veces, resulta difícil. Exige disciplina en la organización, lo que en ocasiones puede chocar con las prisas de las tareas diarias. No obstante, las oportunidades que proporciona el TQM se verán amplificadas de forma significativa por el uso de la organización de las políticas de actuación (véase la Ilustración 4).

62.  La OFC es un medio para asegurar que las exigencias de los clientes se trasladan de forma adecuada a las especificaciones del diseño en todas y cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto. Esto significa que los fines y los medios han quedado relacionado en cada etapa. El proceso de organización, como en le caso de la organización de las políticas de actuación, es simple pero exige mucho detalle y disciplina. Las ventajas de la OFC justifican la realización de esfuerzos adicionales en la planificación. La empresa Toyota ha afirmado que, con la OFC, ha logrado reducir su ciclo de diseño en un tercio, logrando además que las exigencias de los clientes estuvieran reflejadas en el producto final.

63.  Es el término que designa, en japonés, la Mejora Continua en todos los niveles y para todos los aspectos de las operaciones llevadas a cabo por la compañía. El proceso es concebido, con frecuencia, como una escalera para la mejora. A medida que se sube cada peldaño se consigue un tipo de mejora, se conserva, a continuación se consigue otra mejora, que se conserva para los siguientes, etc. Cada peldaño es un movimiento de progreso (la parte vertical de la escalera). Aunque la altura de los peldaños sea pequeña, la escalera permite seguir subiendo hacia arriba.

64.  Hay pocas posibilidades de que los clientes de la empresa se vean motivados aceptar sus productos o servicios si los trabajadores no lo están previamente. La IE da como resultado unos trabajadores motivados y comprometidos. La IE consiste en algo más que en organizar unos cuantos círculos de calidad o equipos de trabajadores. Los equipos son sólo parte de del cuadro. Deben utilizarse las energías creativas de todos los empleados para resolver los problemas y para conseguir la mejora continua. esto significa que los empleados deben recibir información en las nuevas habilidades, y estar motivadas para aplicarlas en su trabajo. Eventualmente, el número de ideas generadas y el porcentaje de estas ideas innovadoras finalmente puestas en práctica pueden llegar a ser medidas importantes del rendimiento individual y de los equipos de trabajadores.

65.  A medida que el proceso de IE se va realizando, muchas de las funciones, responsabilidades y actividades de los individuos y de los departamentos empresariales comienzan a solaparse. La organización se hace más permeable y se descomprime. La responsabilidad por los juicios, las decisiones y la resolución de problemas desciende de nivel y se acerca más a los puestos de actividad.

66.  Cada proveedor se considera como una extensión del propio proceso de la empresa. La capacidad que la empresa tenga para servir a sus clientes y para crear en ellos una percepción del valor de los productos depende de la capacidad que, a su vez, tenga el proveedor para satisfacer las necesidades de la empresa. Construir el fundamento de la calidad en los proveedores exige:

67.  La mayoría de las organizaciones no conocen realmente qué o quién es el mejor en su sector. En consecuencia, muchos objetivos de mejora de calidad se establecen de forma interna, a partir de la experiencia pasada. Esto da como resultado estimaciones conservadoras de las mejoras que deben esperarse. El seguimiento de las referencias de los competidores es una herramienta que permite a las empresas librarse de esos límites autoimpuestos y fijarse en los mejores competidores para tratar de mejorar el comportamiento.

68.  El seguimiento de referencia es un proceso continuo que consiste en comparar los productos, servicios y prácticas de la empresa con los de sus más directos competidores. La toma de referencias debe incluir tanto una valoración de los resultados que consiguen  como un análisis de los medios utilizados en el proceso de conseguir tales resultados. Las referencias más comúnmente utilizadas se refieren al coste, al personal, al rendimiento, a los ciclos temporales, a la rapidez, al nivel de existencias y al reprocesamiento de los productos.

69.  De todas las referencias, la más importante puede ser la satisfacción de los clientes. La calidad es tan buena como el cliente afirme que es, con independencia de lo que digan los números representados en un diagrama de control de calidad. De hecho, la satisfacción de los clientes ha demostrado ser el criterio más importante de los premios de calidad estadounidenses denominados Malcolm Baldrige.

70.  El seguimiento de las referencias de los competidores apareció como herramienta de gestión con Xerox en 1979. Algunas otras empresas tales como IBM, General Motors y Motorola -todas galardonadas con el premio Malcolm Baldrige a la calidad- la han adoptado también. Esta herramienta ayuda a proporcionar una cultura que valora las mejoras continuas, aumentando las sensibilidad hacia los cambios en el entorno exterior y da prioridad a las áreas en las que se debe trabajar en primer lugar.

71.  Con el fin de hacer más fácil el seguimiento de referencias, se han desarrollado bases de datos con las mejores prácticas empresariales. Una de ellas es la mantenida por Ernst & Young con la Fundación Americana para la Calidad, que está basada en un estudio sobre 500 empresas pertenecientes a los sectores del automóvil, banca, informática y sanidad, repartidas por cuatro países.

72.  Un instrumento importante para el desarrollo del TQM es la formación para la calidad. Todos los empleados deben familiarizarse con la herramientas de prevención, detección y eliminación de la no calidad.

73.  Los procesos de formación deben ser adaptados a las necesidades de los diferentes grupos: ejecutivos, mandos intermedios, supervisores y trabajadores. En la ilustración. En la ilustración 5 se suministra una matriz con los contenidos educativos para cada uno de estos grupos de audiencias.

74.  El reconocimiento de méritos y la compensación a quienes los han manifestado es la mejor manera de ilustrar el énfasis que la empresa pone en le TQM. Las formas de reconocer los méritos pueden variar desde el reconocimiento público de los logros del equipo hasta premios como trofeos (copas, chaquetas, etc.) hasta incentivos monetarios. Las compensaciones deben ser dadas al grupo más que a los individuos. Por ejemplo establecer el "día se la calidad total" puede ser un medio de implicar a todos los empleados, y puede ser utilizado para señalar los hitos en los esfuerzos de la empresa para conseguir esa calidad total buscada. Otra iniciativa en este sentido puede ser establecer un premio, y nombrar cada semana al "mejor equipo en mejora de la calidad".

75.  Una estructura de reconocimiento de méritos y compensación, basada en evaluaciones de la calidad conseguida, puede ser un estímulo muy poderoso para promover el TQM dentro de la empresa.

76.  las empresas de servicios vanguardistas suelen utilizar una medida donde integran todas las cualidades de los servicios que prestan (p. ej. la conservación de los clientes). Esta es la vara de medir que todas las compañía de servicios necesitan para medir su grado de calidad. En la mayoría de los sectores, incentivar la retención de los clientes puede tener el mismo efecto en los beneficios netos que recortar en un 10% los costes. Los clientes fieles gastan más, atraen nuevos clientes y resulta menos costoso hacer negocios con ellos.

77.  Las organizaciones deben permitir que, de forma natural y fácil, los clientes comuniquen qué hacen bien y qué están haciendo mal. La respuesta obtenida puede servir para descubrir factores clave en la calidad de los productos o en la prestación de los servicios.

78.  Algunos clientes pueden quejarse de que los productos o servicios de la empresa no satisfacen sus expectativas, pero muchos de ellos pueden, simplemente, irse a otro sitio la próxima vez. Precisamente es a estos últimos clientes a los que la empresa debe prestar atención.

79.  Por otra parte, es raro que los clientes hagan un esfuerzo para decir "sí, ustedes me proporcionan exactamente lo que pido". Esto es lo que esperan, por lo tanto no tienen que señalarlo especialmente. No obstante, el sistema de realimentación informativa debe perseguir activamente estos datos, de forma que la organización pueda conocer que está actuando en la dirección correcta.

80.  La empresa debe ser capaz de aplicar conceptos y métodos estadísticos si pretende implantar programas de mejora de la calidad. Los conceptos que pueden resultar útiles para el TQM están descritos en el Apéndice 2 de esta Declaración.

81.  Lo que sigue es un resumen de la metodología utilizada por Motorola, una empresa galardonada con el premio estadounidense a la calidad Malcolm Baldrige, para implantar el TQM en sus procesos de manufactura. Este modo de proceder es similar al proceso de implementación delimitado por los once puntos del proceso de TQM discutidos en los apartados precedentes.

82.  La empresa galardonada había sido una multinacional de éxito en los años 60 y 70. Por entonces tenía un control tan poderoso sobre el mercado que no prestó apenas atención cuando sus competidores japoneses irrumpieron en el mercado, al final de los 70. Se había desarrollado hasta ser una empresa burocrática en la que cada una de las áreas funcionales luchaba con las demás y los empleados de la línea discutían, de forma constante y por minucias, con los servicios centrales. Las disputas sobre temas tan nimios como la gama de color de los productos tenían que ser resueltas por el director general. Los resultados de esta situación eran: desarrollo penosamente lento de los productos, altos costes de manufactura y clientes insatisfechos.

83.  Los japoneses explotaron estas debilidades, y, mediante precios agresivos, llegaron a obtener una cuota de mercado importante. En los primeros años 80, la empresa se dio cuenta de que tenía que convertirse rápidamente en una organización de primera clase, a nivel mundial, si quería sobrevivir.

84.  La empresa comenzó a sopesar sus puntos fuertes y débiles, al mismo tiempo que evaluaba los de sus competidores. Un paso importante fue la decisión, tomada en los primeros años de la década de los 80, de iniciar un proceso de seguimiento de las referencias de la competencia, con el fin de identificar las prácticas de éxito de sus mayores competidores.

85.  El seguimiento de las referencias de los competidores reveló que, para competir con éxito, la empresa debía dejarse llevar por sus competidores y por sus clientes. Entonces se procedió a realizar algunos cambios en la estructura organizativa, en los procesos de desarrollo de los productos y en las relaciones con los proveedores. También se difundió el reto de mejorar la calidad.

86.  Las prácticas para la calidad y sus resultados fueron estudiados tanto en las empresas líderes de Norteamérica como en las de Japón. El estudio convenció a la dirección de que el esfuerzo requerido tenía que ser más profundo y convincente que un mero acto de simbolismo. Se creó un consejo de calidad al más alto nivel, compuesto por altos ejecutivos, que durante un año estudió los defectos de calidad y las prácticas de la competencia, y procedió a recomendar una determinada concepción de la calidad específica para la empresa, así como los correspondientes objetivos y planes de actuación.

87.  El consejo para la calidad recomendó lo siguiente:

88.  Estas recomendaciones fueron aceptadas. A lo largo de los dos años siguientes, la compañía invirtió sumas considerables en formación para la calidad, en particular en implicación de los empleados, formación de equipos, resolución de problemas, diseño de experimentos, análisis estadístico, desarrollo de la función de calidad y ordenación de la política de actuación. La formación empezó por la dirección general y su personal de apoyo, y se difundió por todos los grupos existentes tanto  en la empresa como en sus proveedores

89.  El proceso descrito de cambios debidos a la formación y al trabajo asociado con ella empezó a transformar la empresa. En tres años los defectos competitivos en calidad y coste fueron reducidos en más del 50%. Animada por estos progresos, la empresa se lanzó a un objetivo todavía más agresivo para los tres siguientes; ganar el Premio Nacional a la Calidad. Ello exigió esfuerzos intensivos en el campo del TQM. Al finalizar el período antedicho, la empresa había incrementado su índice de satisfacción de los consumidores en un 50%, había reducido sus costes en un 20% y había empezado a recuperar cuota de mercado de sus competidores. Tales resultados, así como el proceso de calidad que los habían hecho posibles, fueron reconocidos por el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, que otorgó a Motorola el Premio Nacional a la calidad.

90.  Traducir el lenguaje de la calidad en algo que resulte familiar a la dirección, tal como unidades monetarias, da a los participantes en el proceso de un lenguaje común, y facilita la valoración, el seguimiento y el análisis. Fue el Dr. Juran el primero que propuso este concepto en su "Manual de control de calidad", cuya primera edición data de 1951, aunque ha sido mejorado notablemente desde entonces.

91.  El coste de la calidad es una medida de cuánto está gastando la empresa por causa de su calidad en general. Puede ser concebido como la diferencia entre el coste real de fabricar y vender productos y servicios, y el coste que tendrán los mismos si no hubiera fallos durante el proceso de manufactura o utilización.

92.  Desafortunadamente, el término "coste de calidad" puede dejar una impresión negativa, que refleja el pensamiento que se daba en los años 60, cuando se creía que era más caro producir artículos de mejor calidad. Sin embargo, se ha demostrado que el coste de la calidad puede ser un instrumento muy útil para cambiar la forma de pensar de la empresa acerca de los errores.

93.  Entre los ejemplos que se pueden esgrimir en este sentido están los siguientes:

94.  El coste de la calidad tiene dos componentes básicos:

Coste de prevención

—   planificación de la calidad;

—   ingeniería de la calidad;

—   formación para mejorar la calidad;

—   mantenimiento y puesta a punto de la producción e inspección de los equipos;

—   aseguramiento de los suministros.

—   la toma de datos sobre la calidad y su análisis;

—   los criterios de valoración de la calidad;

—   las auditorías de la calidad;

—   las pruebas de aceptación en el laboratorio;

—   las pruebas y valoraciones de campo;

—   las comprobaciones e inspecciones;

—   las pruebas sobre las primeras materias;

—   las comprobaciones durante la fabricación, y

—   la revisión de los datos relacionados con pruebas e inspecciones.

—   los consumos excesivos;

—   las reparaciones o reprocesamientos;

—   la localización de artículos defectuosos, y

—   las nuevas inspecciones y comprobaciones adicionales.

—   fallos en el servicio a clientes;

—   productos o servicios rechazados y devueltos;

—   productos o servicios con reclamaciones para su modificación;

—   reparaciones y cambios o servicios adicionales prestados en cumplimiento de las garantías de los productos;

—   reparaciones asumidas tras el período de garantía;

—   responsabilidades derivadas de los productos, y

—   pérdidas experimentadas por los clientes por causa de falta de calidad.

Coste de la calidad en los servicios

Relación coste-calidad

134. Aunque muchas compañías pueden esperar el éxito en la transición, otras pueden fracasar o alcanzar sólo resultados parciales. El fallo se produce porque no llegan a reconocer que el proceso total puede llevar varios años. A lo largo de este tiempo puede haber cambios en los principales puestos de la empresa o en las prioridades de gestión de la competencia. Esta Declaración se ha redactado para ayudar a superar algunos de estos defectos.

Puesto que no ha sido desarrollado todavía un formato estándar para el coste de la calidad de los profesionales de la contabilidad de gestión pueden no conocer las metodologías de análisis. Pueden llevarse a cabo diferentes tipos de análisis, informes y gráficos una vez que se disponga de los datos pertinentes, ya hayan sido recogidos directamente, o bien a través de cuestionarios o estimados por empleados expertos. A continuación se describe un caso para estudio, desarrollado en un entorno de manufactura, con el fin de ilustrar la metodología de análisis utilizadas para identificar las áreas de mejora de la calidad.

La compañía de manufacturas X opera en un entorno muy competitivo, habiendo tenido presiones para bajar el coste e incrementar la calidad por parte de empresas japonesas recién llegadas al mercado. El año 1, los costes por fallos, externos, medios en función de las reclamaciones por garantía, la insatisfacción de los clientes y la pérdida de mercado se han elevado al 60% del coste total de la calidad.

Al darse cuenta de esto, la empresa estableció un programa de calidad extensivo a toda la organización, utilizando un proceso de TQM con duración de tres años, para recuperar a sus clientes. Este programa requirió inversiones considerables en costes voluntarios de prevención y evolución de la calidad.

En el primer año, la empresa incrementó los costes voluntarios de prevención y evaluación de la calidad en aproximadamente un 50%. En el segundo año, esta inversiones empezaron a dar fruto.

El responsable de la contabilidad de gestión recopiló y resumió los costes de calidad en el Informe sobre el coste de la calidad que se ofrece en la Ilustración 9. El propósito del Informe era el de comunicar a la dirección la importancia de los costes de la calidad, y suministrar las bases para medir el impacto de las futuras actuaciones en mejora de la calidad.

El informe indicaba que las inversiones en prevención y evaluación habían empezado a producir resultados en el Año 2. Por parte, tanto los costes de fallos internos, como los de fallos externos y los costes totales habían descendido.

Se produjo una disminución en los costes por garantía debido al descenso en el número de productos defectuosos entregados a los clientes. La cuota de mercado, sin embargo, no se había recuperado. este efecto podría ser normal puesto que la empresa había comenzado recientemente a poner énfasis en la calidad, puesto que toma bastante tiempo recorrer el camino que lleva hasta la consecución de una cuota mayor de mercado. La mejor calidad debe ponerse de manifiesto a medida que los clientes toman conciencia de ella, y la compañía se restablece de su situación anterior.

Los costes de la calidad en los Años 1 y 2 se resumieron posteriormente para compararlos, como se puede ver en la Ilustración 10. En ella se muestra la magnitud que alcanzaron los diferentes tipos de costes de la calidad, lo que permite comparar el ejercicio actual con el anterior. A medida que el TQM quede totalmente implantado en la empresa X, los costes totales para la calidad tenderán a disminuir. Los costes de prevención y de evaluación, sin embargo, crecerán en proporción.

Los datos sobre costes de la calidad que suministró el responsable de la contabilidad de gestión indicaron las áreas que necesitaban mejoras de calidad. Así, las áreas con problemas fueron asumidas a través de círculos de calidad y grupos de resolución de problemas. En algunas ocasiones fue necesario un análisis más profundo de los datos utilizando técnicas de análisis estadístico.

Tanto los costes de reprocesamiento como los causados por rechazos fueron la partida más importante de los costes por fallos internos. La compañía consideró necesario conocer su descomposición por cada uno de los productos. Una de las herramientas analíticas más potentes es el Análisis de Pareto. Esta técnica fue utilizada para identificar los productos en los que se necesitaba un conocimiento profundo de las causas de los fallos. La Ilustración 11 muestra cómo el 70% de los desechos eran debidos a 3 líneas de productos, de las 14 que tenía la empresa.

Un análisis más profundo realizado con posterioridad consiguió explicar que los componentes elaborados en tres líneas de productos eran rechazados por causa de los márgenes generales de tolerancia en el subsistema. Con esta información, la dirección pudo investigar  las razones del bajo nivel de tolerancia de los componentes y formular un plan para corregir esta situación.

Los sistemas contables tradicionales no suministran información suficiente, al personal responsable, para la observación de los procesos de producción, para la representación gráfica del rendimiento de las funciones de calidad o para identificar las causas especiales de la desviación.

Los profesionales de la contabilidad de gestión necesitan conocer el uso de las herramientas estadísticas y de la medición de procesos, para poder participar en el proceso de TQM y contribuir activamente al éxito del mismo.

Es un sistema que verifica si se está cumpliendo un determinado proceso, si actúan los incentivadotes del mismo si el proceso es, de forma consistente, capaz de obtener los resultados que se le han especificado.

EN un proceso de bucle cerrado, la retroalimentación suministra información acerca del resultado obtenido. Si tal información manifiesta la necesidad de realizar una corrección, el resultado se corrige automáticamente. Un bucle cerrado puede ser efectivo, en el intento de reducir las desviaciones y ajustar un proceso, siempre que el mecanismo de retroalimentación

Sigma es una medida de la desviación en un producto o un proceso. Es un símbolo del parámetro estadístico conocido como desviación típica. En un proceso típico, X representa la media del proceso y sigma su desviación típica. Por lo general, el rango de la banda de medidas que se obtienen del proceso se define como X± 6 sigmas. Si el rango de medidas de una muestra se encuentra entre estos límites, se considera que el proceso esta bajo control. Pero en términos reales, tal proceso puede tener una tasa de error del 0,27 por ciento, o de 2.700 defectos por millón de unidades. Si, no obstante, el rango del proceso se divide por dos y el rango de la muestra permanece igual, los límites anteriormente mencionados estarían X± 6 sigmas. En tal caso, la tasa de error sería únicamente de 2 defectos por millón de unidades. E incluso si la media del proceso se modificase por valore de 1,5 sigmas hacia uno de los lados, la tasa de defectos sería sólo de 3,4 por millón de unidades. Este es el significado estadístico de ± 6 sigmas.

En términos de producto, el objetivo de Motorola, para cada uno de los parámetros importantes, se diseña, construye y limita a ± 6 sigmas, lo que significa que el rango del proceso no será mayor que la mitad del rango de la muestra. En términos administrativos, ± 6 sigmas es simplemente la perfección, esto es, tener una tasa de defectos no mayor que 3,4 errores por cada millón de oportunidades de error. Motorola tenía como objetivo alcanzar este nivel de perfección para 1992.

Es la aplicación de las técnicas estadísticas a la medida y mejora de la calidad de los procesos. El CEC incluye el CEP, las herramientas de diagnóstico, los planes de toma de muestras y otras técnicas de naturaleza estadística.

Es la aplicación de las técnicas estadísticas a la medida y análisis de las desviaciones en los procesos.

Un término que hace referencia a las desviaciones inevitables que aparecen en los resultados de los procesos, que a veces se utiliza al analizar los gráficos de control. La desviación aleatoria es el resultado de causas "comunes", que pueden ser mejoradas sólo por la dirección (en contraste con las causas "específicas", que el empleado puede solucionar a través del proceso). Aunque pueda parecer que el conjunto de las causas puedan tener un efecto insignificante, una sola de ellas puede tener una influencia significativa en el tamaño de la desviación.

Es un término referido a las desviaciones en los productos obtenidos en un proceso, que se usa a veces al analizar los gráficos. Este tipo de desviación se deben causas "especiales" y, en muchas ocasiones, pueden ser superadas por los empleados (debidamente apoyados por sus mandos) que se encuentran dentro del proceso que se está controlando. Muy a menudo, estas desviaciones se muestran en los gráficos de control por medio de puntos fuera de los límites de control, o como tendencias, cambios o variaciones estacionales.

Es el resultado de un fallo al ejecutar correctamente una acción. Si las salidas que no se producen a conformidad con los estándares no se corrigen, surgen errores.

Cualidad que asegure la utilización coherente de un proceso o procedimiento en todas sus áreas de aplicación. Después de que se ha aprobado y verificado la mejora del proceso, el proceso ya mejorado puede ser objeto de estandarización para mantener el beneficio que la mejora supone en toda la empresa.

Es el proceso de clasificar los datos en dos o mas subgrupos, a partir de categorías o características. Es una herramienta potente y frecuentemente utilizada. Cuando los datos se estratifican de acuerdo con las variables que se supone causan las desviaciones, las causas de tales desviaciones se detectan con más facilidad.

Métodos gráficos o numéricos que ayudan en el análisis de un proceso o una población determinada de sucesos. Con frecuencia, estas herramientas utilizan una muestra de la población para realizar juicios o tomar decisiones sobre la población total.

A continuación se reseñan las herramientas estadísticas más comúnmente utilizadas para la resolución analítica de problemas:

Es una medida para determinar si un proceso puede sacar productos que están centrados en el objetivo perseguido y, además, dentro de los límites marcados por las especificaciones. un proceso es "capaz" si es totalmente conforme con las especificaciones del cliente, cumple los niveles predeterminados en la consecución de sus objetivos, mantiene las desviaciones dentro de los límites especificados y se encuentran bajo control.

(También conocida como "reducción al diezmo"). Mejorar 10X significa reducir el error del proceso o la tasa de productos no conformes con la especificación al 10% de su tasa anterior. La mejora se mida examinado la calidad corriente en términos de errores y tasas de no conformidad de las salidas o los productos.

Es la disminución de los errores obtenidos, medida en términos de tasa relativa. Los esfuerzos de mejora deben ir dirigidos a reducir los errores, más que a corregir los productos defectuosos.

Es el proceso de reducir la dispersión de valores de los productos u otras salidas derivadas de un proceso. Para reducir la variabilidad es necesario separar las desviaciones aleatorias de las no aleatorias, antes de desarrollar cualquier plan de corrección. Con frecuencia, se usan actuaciones correctivas diferentes para las causas aleatorias y para las no aleatorias.

Las desviaciones inevitables en los valores de las salidas o los productos derivados de un proceso. tales cambios se deben a causas aleatorias (causas comunes o naturales), o bien a causas no aleatorias (causas específicas). La variabilidad puede ser objeto de medición. En la medida se describe la dispersión de los valores alrededor de la media. La desviación típica (sigma) es tomada frecuentemente como la medida numérica de la variabilidad. La variación puede también representarse utilizando técnicas gráficas.

El coste de la calidad, por sí mismo, no puede resolver problemas relacionados con la calidad, puesto que es una herramienta que se diseña para ayudar a la dirección a entender la magnitud del problema, identificar las oportunidades y medir los progresos efectuados. Debe estar acompañado de un proceso efectivo de mejora en la reducción de errores dentro de la empresa. La empresa, por tanto, debe suplementar este coste de la calidad con otras medidas adicionales centradas en elementos particulares relacionados con la característica de la calidad. El experto en contabilidad de gestión debe conocer el funcionamiento de tales medidas para que le ayuden a determinar el coste de la calidad.

Algunas de tales medidas son comunes para la mayoría de las organizaciones. Otras, sin embargo, pueden ser específicas, según la naturaleza de la empresa en lo que se refiere, por ejemplo, al sector industrial, al grado de competencia a la que se enfrenta o a los deseos respecto al estado de la calidad que se quiere.

Es imposible ofrecer una lista exhaustiva de las medidas de la calidad aplicables a las empresas de la industria y los servicios. Muchas de estas medidas han sido desarrolladas específicamente para enfrentarse a las necesidades de la industria, la empresa o el tipo de calidad buscada. Lo que sigue es solamente una muestra de las posibilidades:

—  fallos en la instalación

—  consumo excesivo y reprocesamiento

—  reinspección y reexamen

—  rediseño y cambios de la ingeniería

—  desgaste de herramientas

—  programas abandonados

—  errores de facturación

—  saldos de dudoso cobro

—  penalizaciones en los costes de expedición

—  costes de cancelación de pedidos a los proveedores

—  saldos de cuentas a cobrar por encima de los establecido

—  cancelaciones por fallos en cumplir con las especificaciones

—  exceso de existencias

BIBLIOGRAFÍA

American Supplier Institute (1989): Quality Function Deployment. Version 2.1.