RESUMEN-GUÍA

Alcance

Las revisiones posteriores a la ejecución de un proyecto se llevan a cabo por motivos de aprendizaje en las organizaciones.

La revisión posterior a la ejecución de un proyecto es un proceso que pretende evaluar, ex post, la eficacia y eficiencia de una determinada decisión de inversión en activos fijos, así como de la gestión de su implantación en la práctica. Se basa en comparaciones entre las actuaciones planificadas y las efectivamente realizadas, así como entre sus costes correspondientes y los recursos utilizados por unas y por otras. Esta comparación incluye la revisión de todas las hipótesis acerca de mercados, tecnología, personal, entorno, condiciones de competencia, coste de capital, etc., que fueron realizadas durante el período en el que se tomó la decisión. Se centra, pues, tanto en las hipótesis previas como en los resultados que se han alcanzado en la realidad. Es uno más de los diferentes procesos continuos que la organización lleva a cabo, para aprender de sus propias actuaciones y mejorarlas con el tiempo.

La revisión posterior a la ejecución de un proyecto trata de responder a preguntas del tipo ¿por qué? y ¿cómo?, por ejemplo ¿por qué han surgido problemas en los proyectos de decisión e implantación? ¿por qué no han surgido problemas al llevar a cabo el proyecto? ¿cómo lo hemos llevado a cabo realmente? ¿cómo han obtenido nuestros proveedores la información? ¿cómo nos hemos comunicado con el "consumidor"? ¿cómo podemos asegurar que las lecciones que hemos aprendido en este proyecto serán olvidadas en el futuro?

El proceso de revisión posterior a la ejecución de un proyecto se basa en un programa integrado y sistemático de acumulación y análisis de datos, que deben estar definidos con anterioridad a la puesta en práctica de la decisión de invertir.

Objetivo

El objetivo de una revisión posterior a la ejecución de un proyecto es triple:

1) prestar apoyo a la mejora continua en las decisiones de invertir en activos fijos y en la implantación de las mismas. Este proceso está, básicamente, orientado hacia el futuro.

2) Permitir la identificación y puesta en práctica de acciones correctivas en el proyecto que se está revisando, o bien en otros similares. Esto representa una oportunidad para reconsiderar no sólo los flujos de tesorería del proyecto en la fecha o período de la revisión, sino también de enjuiciar el resto de los flujos futuros relativos al mismo.

3) Permitir la revisión de los procedimientos actuales, con el fin de diseñar otros mejores para mejorar en las decisiones futuras, así como de garantizar una mejor implantación y mayor conformidad de las realizaciones con los planes.

El término "proyecto" hace referencia a la totalidad de las inversiones (asignación de recursos) de tamaño significativo, sobre las cuales la empresa haya tomado decisiones, y las haya llevado a cabo, con el propósito de planificar su futuro. Todos los proyectos se consideran como el resultado de una decisión de inversión en capital fijo. En este documento el término proyecto cubre tanto inversiones en activos materiales como en inmateriales, tales como adquisiciones de empresas de funcionamiento, de sistemas relativos a tecnologías de la información, de nueva maquinaria, naves industriales o equipamiento, desarrollo de procesos o productos, así como también las inversiones en programas concretos de investigación o inversiones que persigan la conquista de una cuota determinada en mercados nuevos o habituales, o bien el traspaso de la producción desde su ubicación actual a otra nueva. Los proyectos con dificultades para su evaluación, tales como los que tienen como objeto el desarrollo de capital humano, la publicidad genérica o la investigación básica, pueden también ser incluidos en esta lista, y se deberá hacerlo siempre y cuando se puedan identificar medidas concretas relativas a sus resultados.

Tipos de revisiones posteriores a la ejecución de un proyecto

Todo proyecto comporta tres diferentes fases temporales, que pueden solaparse:

a) La fase de evaluación, en la que se prepara y decide la inversión en capital fijo (aspecto que ha quedado cubierto en la Declaración Internacional sobre Contabilidad de Gestión n.º 2, La decisión de inversión en capital fijo).

b) La fase de inversión, delimitada por el período en el cual los recursos se invierten efectivamente (aspecto cubierto por la Declaración Internacional sobre Contabilidad de Gestión n.º 4, Control de gestión en proyectos específicos).

c) La fase de explotación, definida por el período en el cual se obtienen rendimientos de la inversión original. Si el proyecto fue evaluado utilizando alguna forma de análisis del punto muerto (tal como el flujo de tesorería descontado o la tasa interna de rentabilidad puede considerarse equivalente a la fase de explotación.

Por lo general, la revisión posterior a la ejecución se lleva a cabo durante el período de explotación, sin embargo este tipo de revisión también puede ser llevado a cabo nada más terminar la fase de inversión, con el fin de revisar el proceso de puesta en práctica de la inversión. En el caso de proyectos de larga duración, cuando la fase de inversión y la de explotación pueden solaparse de forma significativa, es factible y se recomienda realizar una revisión intermedia.

Etapas de la revisión posterior a la ejecución de un proyecto

Toda previsión posterior de la ejecución implica:

— la revisión de todas las hipótesis que fueron formuladas a lo largo de la fase de evaluación, así como el proceso que llevó a su formulación, concediendo especial atención al proceso que llevó a la definición del coste de capital utilizado en el proceso de decisión;

— la comparación de los recursos reales consumidos por el proyecto con las previsiones efectuadas en la fase de evaluación;

— la comparación de los resultados o el rendimiento real del proyecto con los que fueron proyectados en la fase de evaluación;

— la revisión de los procedimientos utilizados para obtener un proceso de control del proyecto eficaz y eficiente, y

— la revisión de la conformidad con la política de la empresa, particularmente en lo que se relaciona con los niveles requeridos de autorización.

Para tener el éxito deseado, la revisión de la ejecución del proyecto exige desarrollar, desde el primer momento del análisis que lleve a tomar la decisión de inversión, un proceso de recolección de información. Esta recolección sistemática de información detallada, acerca de las razones que se encuentran tras cada una de las decisiones, es crítica para que la revisión posterior a la ejecución tenga una de las decisiones, es crítica para que la revisión posterior a le ejecución tenga éxito y, por consiguiente, pueda llevar al aprendizaje dentro de la organización.

Composición del equipo que ha de llevar a cabo la revisión posterior a la ejecución

La puesta en funcionamiento en la dirección de la revisión posterior a la ejecución es una función de la dirección de la empresa. Para ello se requiere apoyo de la función financiera. Se trata se un esfuerzo a desarrollar en equipo.

La revisión posterior a la ejecución de un proyecto debe ser llevada a cabo comité compuesto por personas que tengan experiencia en el sistema de control de las decisiones de inversión, y estén suficientemente familiarizadas con el proceso utilizado en la evaluación de los aspectos técnicos, financieros y comerciales de la puesta en práctica de un proyecto y de su rendimiento. Puesto que el alcance de una revisión posterior a la ejecución se extiende más allá de la información financiera, el experto contables, el controlador interno, el controlador de gestión o el experto financiero, que forma parte de un comité de revisión posterior a la ejecución, deben comportarse como directivos, no solamente como contables. El tamaño del comité es función de la envergadura relativa del proyecto, así como de la dimensión de la empresa.

La revisión posterior a la ejecución de un proyecto es una herramienta positiva y constructiva

La revisión posterior a la ejecución es una herramienta positiva que mira hacia el futuro. El hecho de llevar a cabo tal revisión puede llevar a la identificación de individuos que pueden aparece como responsables de las desviaciones sobre las previsiones. El Comité de Revisión Posterior a la Ejecución debe siempre tratar de determinar los porqués y los cómos de las desviaciones identificadas, no los culpables de las mismas. Una vez se han determinado las causas, se ha dado un paso clave para escoger las acciones apropiadas para el fututo. Se debe colocar el énfasis en la recolección de datos e información cuantificables, y no en levantar sospechas sobre las personas que tomaron decisiones en cada una de las diferentes fases del proyecto.

La revisión posterior a la ejecución no está dirigida a repartir las culpas, sino a corresponder lo que ha sucedido y a generar progreso continuamente en la organización. La decisión de llevar a cabo revisiones posteriores a la ejecución de proyectos de inversión es la expresión de una filosofía directiva con el concepto de organización en continuo aprendizaje,

INTRODUCCIÓN

1. Esta Declaración describe el proceso de revisión de las inversiones de capital tras la ejecución de los proyectos, así como los beneficios que proporciona hacerlo. En este mismo sentido, el Pronunciamiento es diferente, y a la vez completa, la toma de decisiones sobre inversiones en capital, cubierta por Declaración Internacional sobre Contabilidad de Gestión n.º 2, La decisión de inversión en capital fijo, la dirección de los proyectos específicos de inversión, tema cubierto por la Declaración Internacional sobre Contabilidad de Gestión n.º 4. Control de gestión en proyectos específicos.

2. la frase "revisión posterior a la ejecución" es equivalente a otras fases usadas en la literatura, tales como auditoría posterior a la ejecución, evaluación posterior a la inversión, auditoría posterior a la inversión, valoración de las decisiones de inversión o evaluación de los proyectos tras la ejecución. Todas las anteriores expresiones son, por lo general, equivalentes, y difieren sólo en ciertos matices.

3. Aunque esta Declaración puede ser vista como referente a un problema que atañe a las organizaciones grandes, los mensajes que contienen son pertinentes para empresas de todos los tamaños. Los procedimientos descritos a continuación deben ser adaptados, guardando siempre el espíritu del texto, para adecuarlos a las necesidades y recursos de cada empresa en particular.

SECCIÓN 1

Alcance y objetivo de las revisiones posteriores a la ejecución de proyectos

4. El objetivo principal de una revisión posterior a la ejecución de un proyecto es el de contribuir al proceso de aprendizaje en la organización. Se tarta de uno de los procedimientos o prácticas que ayudan a crear una "organización que aprende". Es una filosofía gerencial desarrollada a través de políticas y procedimientos rigurosos. La revisión posterior a la ejecución de un proyecto de inversión es uno de los componentes habituales de la actuación gerencial, unos de cuyos empeños es el de supervisar de forma sistemática, y proveer información sobre, la eficacia con que se han llevado a cabo las actuaciones pasadas relacionadas con la planificación o la puesta en práctica.

5. Una revisión posterior a la ejecución es un proceso dirigido a evaluar, ex post, la eficacia y eficiencia de una decisión de inversión en activos fijos, así como la gestión de su implantación en la práctica. Se basa en comparaciones entre las actuaciones planificadas y las efectivamente realizadas, así como entre sus costes correspondientes y los recursos utilizados por unas y otras. Esta comparación incluye la revisión de todas las hipótesis acerca de los mercados, tecnología, personal, entorno, condiciones de competencia, coste de capital, etc., que fueron realizadas durante el período en el que se tomó la decisión. Se centra tanto en las hipótesis previas utilizadas (y su proceso de desarrollo) como en los resultados que se han alcanzado en la realidad (y su medida).

6. El proceso de revisión posterior a la ejecución se fundamenta en un programa integrado y sistemático que se define con antelación a la realización de la revisión.

7. La revisión posterior a la ejecución de un proyecto trata de responder a preguntas del tipo ¿por qué? y ¿cómo?, por ejemplo ¿por qué han surgido problemas en los proyectos de decisión e implantación? ¿por qué no han surgido problemas al llevar a cabo el proyecto? ¿cómo lo hemos llevado a cabo realmente? ¿cómo han obtenido nuestros proveedores la información? ¿cómo nos hemos comunicado con el "consumidor"? ¿cómo podemos asegurar que las lecciones que hemos aprendido en este proyecto serán olvidadas en el futuro?

8. El objetivo de una revisión posterior a la ejecución de un proyecto es triple:

1) prestar apoyo a la mejora continua en las decisiones de invertir en activos fijos y en la implantación de las mismas. Este proceso está, básicamente, orientado hacia el futuro.

9. La revisión posterior a la ejecución incluye la evaluación de: (a) la calidad de los procedimientos para evaluar el potencial de costes y beneficios del proyecto en cuestión; (b) la calidad del proceso de decisión -implantación; (c) la calidad de las previsiones de costes y beneficios, y (d) si las expectativas referentes al futuro y los factores que tienen influencia potencial en el proyecto han sido confirmados con posterioridad y, en caso de que no se hubieran confirmado las previsiones, si se han establecido las razones de las desviaciones observadas.

10. El término "proyecto" hace referencia a la totalidad de las inversiones (asignación de recursos) de tamaño significativo, sobre las cuales la empresa haya tomado decisiones, y las haya llevado a cabo, con el propósito de planificar su futuro. Todos los proyectos se consideran como el resultado de una decisión de inversión en capital fijo. En este documento el término proyecto cubre tanto inversiones en activos materiales como en inmateriales, tales como adquisiciones de empresas de funcionamiento, de sistemas relativos a tecnologías de la información, de nueva maquinaria, naves industriales o equipamiento, desarrollo de procesos o productos, así como también las inversiones en programas concretos de investigación o inversiones que persigan la conquista de una cuota determinada en mercados nuevos o habituales, o bien el traspaso de la producción desde su ubicación actual a otra nueva. Los proyectos con dificultades para su evaluación, tales como los que tienen como objeto el desarrollo de capital humano, la publicidad genérica o la investigación básica, pueden también ser incluidos en esta lista, y se deberá hacerlo siempre y cuando se puedan identificar medidas concretas relativas a sus resultados.

11. Todo proyecto comporta tres diferentes fases temporales, que pueden solaparse:

12. Por lo general, la revisión posterior a la ejecución se lleva a cabo durante el período de explotación, sin embargo este tipo de revisión también puede ser llevado a cabo nada más terminar la fase de inversión, con el fin de revisar el proceso de puesta en práctica de la inversión. En el caso de proyectos de larga duración, cuando la fase de inversión y la de explotación pueden solaparse de forma significativa, es factible y se recomienda realizar una revisión intermedia.

13. La revisión posterior a la ejecución de un proyecto implica lo siguiente:

— la revisión de todas las razones, tanto cuantitativas como cualitativas, que se tuvieron en cuenta para la selección del proyecto;

— la revisión de todas las suposiciones que fueron formuladas en la fase de evaluación, así como del proceso que llevó a su formulación;

— la revisión de las suposiciones concernientes al coste de capital o factor de descuento aplicado en el proceso de decisión (se recomienda llevar a cabo, de forma sistemática en el primer año de vida de cualquier proyecto importante, una revisión y fijación independientes del factor de descuento);

— la comparación de los recursos realmente consumidos por el proyecto, con las previsiones hechas en las fases de evaluación, así como la determinación de las razones que han contribuido a la desviación observada;

— la comparación de los resultados o el rendimiento real del proyecto con las previsiones hechas en la fase de evaluación, así como la determinación de las razones que han contribuido a la desviación observada;

— la revisión de los procedimientos utilizados para conseguir un proceso de control del proyecto sea eficaz, y

— la revisión de la conformidad con las políticas seguidas por la compañía, particularmente en lo que respecta a los niveles requeridos de autorización.

14. Un requisito previo para llevar a cabo con éxito una revisión posterior a la ejecución del proyecto es que estén definidos las diferentes políticas y procedimientos relativos a los gastos de inversión, tales como:

— documentación acercad de los niveles requeridos para la aprobación de las inversiones de capital;

— documentación acerca de los procesos de análisis y de las especificaciones de información derivada de los mismos;

— documentación acerca de los criterios de decisión sobre inversiones;

— un proceso de aprobación para el caso de que se produzcan mayores gastos de los autorizados;

— un criterio que especifique cómo y cuándo deben ser llevadas a cavo de las revisiones posteriores a la ejecución de los proyectos;

— documentación sobre los fines que se quieren alcanzar con la inversión y otras alternativas consideradas, y

— los procedimientos para la contabilización y el control de los proyectos de inversión.

15. En algunas organizaciones, el valor que se puede desprender de llevar a cabo una revisión posterior a la ejecución de los proyectos, es el de darse cuenta de que no se han establecido de forma clara los criterios y los procedimientos formales para realizar gastos de capital.

SECCIÓN 2

La decisión de efectuar revisiones posteriores a la ejecución de proyectos

16. La decisión de llevar a cabo una revisión posterior a la ejecución se toma, normalmente, antes de comprometerse en el proyecto a revisar. Debe establecerse desde el principio un sistema de información apropiado, a menos que exista ya en la organización tal sistema, para asegurar que esté disponible la información necesaria para llevar a cabo la revisión a medida que el proyecto vaya progresando.

Beneficios que proporciona la revisión posterior

17. La mayoría de las empresas pueden obtener beneficios implantando un sistema formal de revisiones posteriores a la ejecución de proyectos. El grado de formalidad y complejidad del sistema es función del tamaño de la organización. Por lo general las revisiones posteriores a la ejecución de proyectos se llevan a cabo en los tipos de proyectos, o las partes de los mismos que se espera repetir en el futuro. No obstante, también se puede aprender mucho de la revisión de proyectos únicos o singulares.

18. Las revisiones posteriores a la ejecución deben ser un componente normal de la gestión. La revisión debe ser llevada a cabo de forma regular en todos los proyectos significativos de inversión en capital, así como en todas las decisiones que afecten a la estrategia o el futuro de la empresa. Incluso las organizaciones que no emprenden nuevos proyectos de forma regular, pueden sacar beneficios por llevar a cabo revisiones posteriores a la ejecución, puesto que les permite obtener una mejor comprensión de sus procesos de decisión.

19. La revisión posterior a la ejecución es un proceso de aprendizaje en la organización.

20. Entre los beneficios específicos de una revisión se incluyen los siguientes:

— Reforzar los lazos entre el pasado y el futuro, por lo que respecta al modo de pensar a los gestores. La implementación pasada del proyecto es un coste hundido o expirado en el momento de la revisión. Las decisiones, basadas en un análisis del pasado, deben versar en el rendimiento futuro del proyecto en cuestión y de otros proyectos a emprender.

— Permitir una evaluación de la calidad de las previsiones y del proceso de estimación de los parámetros de decisión. La revisión exige que el proceso de decisión sea llevado a cabo de una manera preestablecida, siguiendo por ejemplo la Declaración Internacional sobre Contabilidad de Gestión n.º 2, La decisión de inversión en activos fijos. En la revisión posterior a la ejecución se comparan los datos reales conseguidos con las previsiones y estimaciones relativas a los costes, desembolsos, condiciones financieras, técnicas laborales de mercado, sociales y medioambientales que fueron hechas al tomar la decisión de invertir. El análisis de las desviaciones identificadas mejorará la comprensión del modelo causal subyacente, y de esta manera puede mejorar el proceso actual y futuro de toma de decisiones.

— Asegurar que los procedimientos de inversión en activos fijos se entienden y son seguidos por la organización.

— Revisar la adecuación del análisis de sensibilidad llevado a cabo con las variable clave del proceso de decisión sobre inversiones de capital, y específicamente de las holguras y bandas de seguridad establecidas.

— Mejorar el control de gestión de los proyectos. La revisión posterior a la ejecución hace hincapié en las razones para la existencia de problemas, guiando a los gestores en la corrección de las causas que dan lugar a esos mismos problemas en otros proyectos.

— Servir de base para la identificación de la necesidad y de la implantación de las acciones de corrección. La revisión posterior a la ejecución puede acelerar las decisiones de interrumpir o reorientar de forma significativa un proyecto, siempre que se identifiquen oportunamente: (a) las desviaciones en las especificaciones que fueron inevitables o imprevistas, o (b) los cambios en el entorno que van en detrimento de los rendimientos futuros del proyecto.

— Identificar las causas de las desviaciones de carácter significativo. La revisión posterior a la ejecución proporciona explicaciones para los casos de sobre o subestimación de los rendimientos de un proyecto dado, en términos de factores de origen interno o externo. Las razones suministradas pueden ayudar a obtener, en el futuro, resultando más positivos o mejores cuando se lleven a cabo los nuevos proyectos.

Selección de los proyectos a revisar

21. Las revisiones posteriores a la ejecución son caras, por tanto en términos del coste de los sistemas de información necesarios para apoyarlas, como por el coste de llevar a cabo las revisiones en sí. No obstante, los beneficios que se pueden esperar de un mejor proceso de toma de decisiones, serán de aplicación a todas las decisiones futuras y pueden resultar sustanciales si se consideran como aportantes de valor para la empresa.

22. Se debe tener cuidado al seleccionar los proyectos objeto de revisión. Los criterios utilizados en las decisiones coste-beneficio para implantar o rechazar las revisión posterior a la ejecución, son específicos de cada empresa, y pueden diferir entre ellas dependiendo de la importancia, el objetivo y la naturaleza del proyecto. a continuación se enumeran y tratan tres tipos de criterio:

— proyectos importantes;

— naturaleza de los objetivos del proyecto;

— naturaleza del proyecto.

Proyectos importantes

23. Una organización puede elegir calificar un proyecto como importante a partir de uno o todos los siguientes criterios:

— Alcance estratégico —cualquier proyecto que afecte significativamente a la dirección estratégica de la empresa;

— Alcance financiero del proyecto comparado con el tamaño de la empresa — a este respecto, cada empresa debe establecer un umbral, que será un importe a partir del cual la revisión posterior a la ejecución se habrá de llevar a cabo automáticamente;

— Duración aproximada del proyecto —a partir de un cierto horizonte temporal, los flujos de tesorería del proyecto pueden ser considerados como inciertos por causa de los cambios potenciales en las condiciones del entorno. Por tanto puede ser interesante conocer si tales cambios han sido identificados correctamente y si la respuesta de los gestores ha sido adecuada.

— Los riesgos derivados del proyecto —riesgos de fracaso, riesgo por responsabilidades, riesgo de adquisición por otra empresa, incremento del riesgo empresarial derivado de entrar en una nueva actividad, un nuevo mercado o un nuevo producto, riesgo político, etc.

— Las exigencias de utilizar nuevas técnicas de previsión o planificación para la decisión sobre el proyecto, o la exigencia de estimación y consideración de nuevos extremos (tales como factores sociales) no tenidos en cuenta anteriormente por la empresa.

Naturaleza de los objetivos del proyecto

24. La sola naturaleza de los objetivos de un proyecto puede ser suficiente para justificar la revisión posterior a la ejecución. Así, proyectos de tipo innovador o estratégico deben ser revisados sistemáticamente, con independencia de los importes respectivos.

25. Ciertos proyectos, que ni son significativos ni especialmente interesantes en cuanto a sus objetivos, constituyen a menudo una parte importante del presupuesto de inversiones de la empresa. Tales "pequeños" proyectos pueden ser revisados por muestreo estadístico, de manera que se asegure el aprendizaje de la organización.

26. Los proyectos rutinarios y recurrentes en la actividad de la empresa deben ser objeto de revisión sólo si les es aplicable algún otro de los criterios enumerados en otra parte de esta Disposición.

Naturaleza del proyecto

27. Proyectos recurrentes - no recurrentes. Algunos proyectos, o algunas partes de proyectos, es posible que sean de naturaleza recurrente. Una revisión posterior a la ejecución de los mismos representa una fuente clave de información para tomar decisiones sobre y controlar proyectos similares en el futuro. Por otra parte, los proyectos que no sean normalmente recurrentes pueden ser rechazados si no añaden nada a la memoria colectiva de la organización. No obstante, incluso en tales casos, el proceso de revisión posterior a la ejecución puede dar a los gestores la oportunidad para entender mejor su forma corriente de llevar la dirección, para ayudarles de esta manera a clarificar sus objetivos y aspiraciones.

28. Proyectos que pueden servir de ejemplo. Son proyectos que han tenido éxito, o que han fracasado, o bien que han sido rechazados. Tales tipos de proyectos pueden ser conocidos, por definición, tras haberlos llevado a cabo. Estamos asumiendo aquí que la empresa ha adoptado la filosofía de que todos los proyectos pueden ser enviados a revisión potencialmente, y que se ha organizado para hacerlo. La cuestión, en este caso, es sólo la de seleccionar, ex post, qué proyecto o proyectos revisar:

— Desde un punto de vista de mejora continuada, los proyectos que han alcanzado resultados extraordinarios deben ser singularizados para su revisión. Su revisión tras la ejecución puede identificar algunas de las razones de su éxito, tales como un entorno favorable o algunos aspectos especiales del proceso de decisión e implantación.

— Debe ser llevada a cabo una revisión posterior cuando la totalidad o una parte del proyecto no han sido ejecutadas como se esperaba: por ejemplo cuando han aparecido problemas al realizarlos (especialmente si son debidos al sistema de delegación) o cuando ha sido identificada una subida significativa en los costes, o cuando los parámetros subyacentes han cambiado de forma importante, incluso cuando el efecto de estos cambios en los costes y los beneficios se vayan a manifestar en un futuro lejano.

— Algunos de los proyectos que han sido rechazados deben ser revisados, contando con información ex post, para confirmar que el análisis ex ante que ha llevado a tomar la decisión de abandonarlos se ha llevado a cabo de forma apropiada. La organización puede obtener de la revisión del análisis correspondiente a estos proyectos rechazados un importante aprendizaje, puesto que en lo que en su momento fueron suposiciones, son ahora sucesos pasados o presentes.

29. Proyectos que ofrezcan posibilidades de aprendizaje. Deben usarse técnicas de coste-beneficio para decidir si ha de llevarse a cabo una revisión posterior a la ejecución. Puesto que la revisión en sí comporta un coste, habrá de llevarse a cabo siempre que los beneficios derivados de la misma superen a los costes. No obstante, los beneficios derivados de la misma superen a los costes. No obstante, los beneficios del aprendizaje y de la mejora continuada son, a menudo, difíciles de evaluar, mientras que los costes derivados de llevar a cabo la revisión son a menudo claros y bien determinables. Una empresa, ya sea grande o pequeña, siempre sale beneficiada de una revisión posterior a la ejecución, por lo que llevar a cabo tales revisiones es una cuestión de principio. La frecuencia y alcance de tales revisiones vendrán determinadas por la dirección.

30. Proyectos que contengan ciertas etapas recurrentes. Un proyecto puede ser único, pero algunos de sus componentes pueden tener la naturaleza recurrente, o bien existir en otros contextos diferentes. La revisión posterior a la ejecución puede permitir la creación de un cuerpo de conocimientos acerca del proceso empresarial de esas etapas que lleve a a una estandarización relativa de las mismas, con el consiguiente ahorro de costes.

Distribución de los costes de las revisiones posteriores

31. En algunos casos, los costes de las revisiones posteriores a la ejecución pueden representar un porcentaje importante de los costes totales de las inversiones en proyectos. En todo caso, los beneficios derivados de llevar a cabo estas revisiones compensan sobradamente sus costes y añaden valor a largo plazo a la empresa. El mayor coste de un proceso de revisión es el que tiene relación con el diseño y operación del sistema de información que permite la revisión. El diseño del sistema de información es una variables crítica, puesto que va a condicionar la disponibilidad de información fáctica, y por tanto también la posibilidad misma de llevar a cabo la revisión.

32. Los costes de la revisión posterior a la ejecución son costes estratégicos, en los que incurre para beneficiar a la empresa en su conjunto, y por tanto no deben ser imputados a ningún proyecto específico.

33. Aunque puede resultar tentador, en aras de conseguir el seguimiento completo, imputar los costes de las revisiones posteriores a los proyectos que han sido supervisados, debe tenerse en cuenta que los beneficiarios de la revisiones, y por tanto de los costes de realizarlas, son en esencia los proyectos futuros. El hecho de haber escogido una muestra específica de proyectos para revisar, con el objetivo de aprender de los mismos, refuerza más la falta de lógica que tiene la distribución de los costes de la revisión entre proyectos que se han seleccionado.

SECCIÓN 3

El Comité de revisiones posteriores a la ejecución de los proyectos

34. La puesta en funcionamiento y la dirección de la revisión posterior a la ejecución es una función de la dirección de la empresa. Para ello se requiere el apoyo de la función financiera.

35. La revisión posterior a la ejecución de un proyecto debe ser llevada a cabo por un comité compuesto por personas que tengan experiencia en el sistema de control de las decisiones de inversión, y además estén suficientemente familiarizadas con el proceso utilizado en la evaluación de los aspectos técnicos, financieros y comerciales de la puesta en práctica de un proyecto y de su rendimiento. Puesto que el alcance de una revisión posterior a la ejecución se extiende más allá de la información financiera, el experto contable, interno, el controlador de gestión o el experto financiero que formen parte de un comité de revisión posterior a la ejecución deben comportarse como directivos, y no solamente como contables. El tamaño del comité es función de la envergadura relativa del proyecto, así como de la dimensión de la dimensión de la empresa.

36. En las pequeñas organizaciones, o en el caso de proyectos pequeños, la revisión posterior a la ejecución puede ser ejecutada por una sola persona. Tal empleado, que será probablemente un ejecutivo veterano, no debe haber estado implicado de forma significativa en la elección o la ejecución del proyecto.

Condiciones clave para lograr un Comité eficaz

37. La eficacia y el éxito de una revisión posterior a la ejecución exige que:

— Alguna de las previsiones que han estado implicadas en los procesos de decisión e implantación participen en el trabajo del Comité, tanto por su decisión e implantación participen en el trabajo del Comité, tanto por su propio bien como para mejorar el aprendizaje de la organización en su conjunto;

— El Comité de Revisiones Posteriores a la Ejecución incluya entre sus miembros a gestores y analistas independientes;

— Los miembros del Comité, o al menos sus responsables, tengan el nivel de autoridad apropiado para acceder a la información que han de manejar. El Comité de Revisiones Posteriores a la Ejecución no es necesariamente un comité permanente. Su composición puede variar con cada proyecto, a fin de conseguir las mayores ventajas del aprendizaje por la experiencia;

— La dirección de la empresa apoye al Comité y le proporcione los recursos necesarios;

— Las responsabilidades individuales de los miembros del Comité estén claramente establecidas. En algunos casos puede ser útil redactar un manual de procedimientos;

— Los miembros del Comité deben entender la estrategia que sigue la empresa, así como el conjunto de sus operaciones, el contexto y el entorno en el que se mueve;

— A los miembros del Comité debe proporcionarles la oportunidad de comunicarse y cooperar con el personal de todos los departamentos y funciones. También pueden estar autorizados para buscar ayuda de asesores o agencias externas;

— La experiencia obtenida en revisiones posteriores a ejecución previas debe ser puesta a disposición del Comité.

Composición del Comité de Revisiones Posteriores a la Ejecución

38. La supervisión del Comité de Revisiones Posteriores a la Ejecución deber estar encomendada, en principio, a un directivo veterano en la compañía. La composición del Comité en cada momento del tiempo estará en función de muchas circunstancias específicas de cada empresa. En los párrafos que siguen se suministran algunas guías prácticas para la selección de los miembros del Comité.

39. Incluso aunque se revisen ciertos parámetros de tipo no financiero, la síntesis de toda la información es de carácter financiero. Por eso el experto en contabilidad de gestión, o bien el experto financiero del Comité, juegan un papel importante al estructurar las supervisiones y comprobaciones llevadas a cabo por el mismo.

40. En ciertas circunstancias, cuando la revisión de los aspectos técnicos o comerciales del proyecto es particularmente difícil o crítico, el papel dirigente debe ser asumido por quien tenga la experiencia y las habilidades necesarias. En tales casos, el experto en contabilidad o el controlador de gestión trabajará en estrecha conexión con el director del Comité.

41. En todo caso, el experto en contabilidad de gestión tendrá un preponderante en la revisión de las acciones desarrolladas para asegurar el seguimiento de las políticas y procedimientos de la empresa. El departamento de control interno deberá estar representado en el Comité, con el fin de asegurar que se cumplen las normas de control interno. Los expertos en contabilidad y los auditores no deben constituir el núcleo principal del Comité. El Director de Auditoría Interna debe estar siempre representado en el Comité, o bien debe estar informado de los progresos que este realice con el fin de eliminar la necesidad de auditoría adicionales que duplicarían los costes de la revisión posterior a la ejecución. La presencia de ejecutivos procedentes de las áreas operativas en el Comité es crucial para asegurar que las conclusiones del Comité resultarán creíbles para el resto del equipo directivo de la entidad.

SECCIÓN 4

Metodología de las revisiones posteriores a la ejecución de proyectos

¿Cuándo debe llevarse a cabo la revisión?

43. El impacto financiero de un gasto de capital se proyecta, generalmente, sobre varios años. En principio se trata de salidas de tesorería (la fase de inversión del proyecto), y después se convierte, tras la ejecución, en una serie de entradas y salidas de tesorería (la fase de explotación). Por ello hay dos tipos de revisiones posteriores a la ejecución:

— La revisión posterior a la "inversión" o revisión "post inversión", que tiene lugar inmediatamente después de la ejecución del gasto de capital. Sus objetivos se centran en cómo se ha llevado a cabo el proyecto, una comparación entre los gastos previstos y los reales, y una comparación entre las capacidades teóricas previstas y efectivamente conseguidas.

— La revisión posterior a la ejecución que recae sobre la "explotación" de la inversión, que puede tener lugar en cualquier momento a lo largo de la vida del proyecto. En este caso los objetivos se centran en la comparación entre los resultados esperados de la explotación del proyecto y los efectivamente conseguidos, esto es, entre las suposiciones y los hechos.

— La fecha de la revisión posterior de la "explotación" se establece al principio del proyecto. Se define como la fecha en la que se espera que el proyecto haya alcanzado el nivel normal sostenible en la explotación.

— Las revisiones múltiples posteriores a la ejecución pueden estar justificadas sólo cuando, en la fase de evaluación, ha quedado establecido que los rendimientos económicos del proyecto son susceptibles de cambiar considerablemente en el tiempo, o cuando la vida útil del proyecto tiene una importancia crítica del mismo.

Etapas en la implantación de una revisión posterior a la ejecución

46. La revisión posterior a la ejecución tiene un carácter estratégico en cuanto a su alcance y orientación, puesto que debe ser capaz de establecer enseñanzas que sean útiles para el futuro. Si se presta mucha atención a los aspectos financieros a corto plazo, se pueden distorsionar los objetivos de la revisión posterior a la ejecución.

47. La revisión posterior a la ejecución de un proyecto debe suministrar un panorama general sobre cómo puede mejorarse el proceso de decisión sobre inversiones de capital. También debe suponerse una oportunidad para que la dirección evalúe su propia comprensión del impacto que las diferentes variables clave tienen en la toma de decisiones y en su puesta en práctica.

48. Toda revisión posterior a la ejecución, ya sea del tipo de revisión post inversión o de explotación, tienen tres componentes:

— revisión de la decisión (que trata del proceso llevado a cabo en la fase de evaluación);

— revisión de las hipótesis manejadas y del proceso llevado a cabo en la planificación y presupuestación, y

— revisión del rendimiento (que se refiere a la implementación y, sobre todo, de la eficiencia conseguida en la explotación).

49. La revisión debe asegurar que se han alcanzado los objetivos establecidos (criterio de eficacia) y que los recursos han sido empleados de forma juiciosa (criterio de eficiencia). La revisión posterior a la ejecución deberá indicar si los resultados obtenidos son consistentes con los que se esperaban. En caso contrario, han de analizarse las razones de cualesquiera desviaciones. En el Apéndice 2 de esta Declaración se proporciona un ejemplo de una lista de comprobaciones válida para las revisiones posteriores a la ejecución.

50. También hay que dar explicaciones en el caso de que la realidad se corresponda fielmente con las previsiones. La revisión posterior a la ejecución no sólo se aplica cuando algo ha marchado mal, también cubre proyectos que se han culminado, total o parcialmente, con éxito.

Las revisiones posteriores son positivas y constructivas

51. Aunque la revisión posterior a la ejecución de un proyecto es, esencialmente, una herramienta positiva y constructiva, dirigida a favorecer el aprendizaje, sus procesos pueden llevar a la identificación de individuos responsables de las desviaciones sobre las previsiones. El Comité de Revisión Posterior a la Ejecución debe siempre tratar de determinar los porqués y los cómos de las desviaciones identificadas de las desviaciones identificadas, no los culpables de las mismas. Una vez se han determinado las causas, se ha dado un paso clave para resolver el problema. Se debe poner el énfasis en la recolección de datos e información cuantificables, y no levantar sospechas sobre las personas que tomaron decisiones en cada una de las diferentes fases del proyecto.

52. La revisión posterior a la ejecución no está dirigida a comprender lo que ha sucedido y a generar progreso continuamente en la organización.

53. En el Apéndice 3 de esta Declaración se suministra un ejemplo ilustrativo de una revisión posterior a la ejecución de un proyecto.

APÉNDICE 1
FACTORES RELATIVOS A LA DOCUMENTACIÓN DE APOYO A LA REVISIÓN POSTERIOR A LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO

Tan pronto como el proyecto sea concebido, debe ponerse en práctica un programa para recoger información, incluso en el caso de que la evaluación final se lleve a cabo sólo al finalizar el proyecto.

Todas las decisiones claves deben estar documentadas. Los informes sobre tales decisiones deben prepararse en unos modelos coherentes, para que puedan ser útiles en las revisiones posteriores a la ejecución. Las decisiones sobre la financiación del proyecto son independientes de las que se refieren a su interés económico o estratégico. La revisión posterior a la ejecución puede incluir una comprobación de la implantación real del proceso de financiación, pero tales revisiones deben separarse de las correspondientes a la puesta en práctica de la explotación y de la toma de decisiones estratégicas.

Todos los parámetros susceptibles de influir en el proyecto deben ser identificados, en cada una de las etapas del proceso de decisión. Deben asimismo ponerse al día a lo largo de la vida del proyecto, tanto en términos de valor como de situación en la que se encuentran. Los valores previstos originales y los reales de todos los parámetros serán recogidos en el archivo correspondiente a la revisión posterior a la ejecución.

También deben formar parte del archivo de la revisión todos los informes de los gestores del proyecto donde se describan cómo han sido llevadas a cabo las diferentes fases del mismo.

El equipo encargado de la revisión posterior a la ejecución debe tratar explícitamente las cuestiones de adecuación de los procesos y procedimientos de recolección de datos: contenido, oportunidad, calidad, alcance, etc.

Información contenida en el archivo de revisión posterior a la ampliación

Fase de toma de decisión

— archivo de la propuesta;

— archivo de la aprobación. y

— información sobre la financiación

Fase de planificación

— un informe sobre el alcance y el objetivo del proyecto;

— un informe de la subdivisión original del proyecto en un número predeterminado de actividades, así como los criterios usados para determinar esta subdivisión, donde deben incluirse también los responsables de la implantación y las exigencias sobre recursos a utilizar;

— una estimación del tiempo que se requiere para llevar a cabo cada una de las actividades, así como el método utilizado para determinar esta estimación;

— el calendario de las diferentes actividades, así como las razones por las que fue elegida esta programación temporal entre las soluciones alternativas;

— el intervalo temporal entre cada par de actividades;

— el camino crítico determinado, y

— la documentación relativa a las actividades seleccionadas para subcontratación.

Control de las operaciones

— flujo detallado del sistema de evaluación e información utilizado para los valores reales y previstos;

— información relativa a las órdenes de compra;

— el nivel de cualificación, la formación y la experiencia del personal implicado;

— las fechas en las que se determinaron los valores, en las que se informó de los mismos y en las que se actualizaron, en su caso;

— la posición de los individuos responsables de la determinación de los valores en cuestión, así como las de los individuos para los cuales fueron preparados;

— los procedimientos utilizados para verificar y supervisar la captura de datos;

— la lista de los documentos que constituyeron fuente de información, es decir, aquéllos usados para realizar los cálculos y aquéllos otros que se obtuvieron sobre la marcha (en el lugar de la construcción, por ejemplo);

— los medios utilizados para informar a los posibles subcontratistas acerca de las técnicas de evaluación de propuestas;

— los procedimientos relacionados con los materiales directos (pedidos, recepción, almacenaje y entrega en la obra);

— los procedimientos estándar de las cuentas a pagar (recepción de facturas, comprobación de cantidades y precios, aprobaciones);

— las programaciones temporales (comprendiendo puntos de origen, de comprobación y de remisión);

— la información sobre el progreso de los grupos de actividades;

— los cambios en los procedimientos de autorización, así como el alcance de tales cambios;

— la distribución de horas programadas por actividad;

— información relativa a errores que fueron descubiertos demasiado tarde;

— una lista de los empleados que originaron acciones correctivas;

— para cada alternativa contemplada respecto a las vías posibles de realización del proyecto, una lista de las variables y los parámetros implicados, y

— las posibles herramientas y acciones disponibles para actuar sobre las variables a corregir.

Panorama general de la información

— inclusión de todo el bagaje de información publicada, informes (mercados, tecnología, fiscales, legales, sociales, financieros, etc.) con una opción sobre la relevancia de los mismos;

— información suplementaria relativa a las técnicas de valoración utilizadas en cada informe, cuando este extremo no esté claramente de manifiesto;

— informes sobre el coste, la terminación y la gestión financiera conteniendo tanto el plan original como el estado de desarrollo del proyecto en relación a las diferentes previsiones;

— descripciones de la frecuencia y el origen de los informes, y

— resúmenes efectuados para consideración de los que toman las decisiones.

Cómo informar

El informe correspondiente a la revisión posterior a la ejecución de un proyecto debe indicar claramente qué se esperaba del mismo cuando se inició, y qué es lo que se ha conseguido al llevarlo a cabo. Proporciona un resumen de las lecciones extraídas de las auditoría efectuadas sobre el proceso de decisión, planificación y ejecución, y también examina las actuaciones llevadas a cabo durante el proyecto en relación con la estrategia global de la empresa. El objetivo más importante del informe es obtener lecciones que se puedan aplicar en el futuro.

Tras examinar el informe de revisión posterior a la ejecución, la dirección debe ser consciente de lo siguiente:

— si se han considerado las opciones de acuerdo con cada estadio del proyecto;

— si se ha comprobado la sensibilidad de las diferentes opciones relativas a las alternativas medioambientales;

— si los problemas han sido detectados en una sección principal o examinando datos individuales;

— si el proyecto se llevó a cabo de acuerdo con los planes originales o revisados;

— si el proyecto ha proporcionado los beneficios esperados, ya fuera en su origen o después de las oportunas revisiones que ha sufrido, y

— la medida en la cual el éxito o fracaso del proyecto fue debido a la gestión interna, a la planificación del proyecto o a cambios habidos en el entorno.

Los resultados de las revisiones posteriores a la ejecución en los proyectos individuales deben reprimirse al grupo directivo responsable de cada proyecto. Además, los informes de las revisiones posteriores a la ejecución deben presentarse, con intervalos regulares, a la alta dirección. En muchos casos esta función de revisión será competencia de un comité de dirección que puede también asumir la responsabilidad de proponer proyectos. La combinación de las consideraciones hechas al revisar el proyecto con las propuestas de nuevos proyectos debe proporcionar un enlace directo con las lecciones sacadas de la experiencia pasada.

APÉNDICE 2

EJEMPLO DE UNA LISTA DE COMPROBACIÓN EN LA REVISIÓN POSTERIOR A LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO

Este ejemplo está orientado hacia empresas relativamente grandes. Una organización pequeña tendrá que adaptar esta lista para que cubra sus necesidades y recursos, guardando el espíritu de la lista original.

Cuestiones relativas a la toma de decisión

— ¿cómo fue seleccionado el proyecto?

— ¿como se realizó la evaluación?

— ¿cómo fueron seleccionados los datos para la evaluación?

— ¿se llevó a cabo un análisis de riesgo que pusiera de manifiesto la banda de los posibles resultados?, en caso afirmativo ¿cómo y porqué?

— ¿qué información fue analizada para llegar a tal decisión? ¿pudo haberse tomado una decisión diferente si se hubiera dispuesto de más información a la hora de evaluar?

— ¿ha sido presentado clara y formalmente el papel estratégico que juega el proyecto dentro de la empresa?

— en el caso de que no hubiera, en el momento de la evaluación, una estrategia general para hacerla ¿fue establecida posteriormente?, en caso afirmativo ¿ha sido utilizada de forma coherente en el proyecto?

— ¿han sido alcanzados los beneficios estratégicos previstos? ¿no se alcanzaron? ¿se han superado? ¿cuáles son los factores fundamentales que han contribuido a los resultados conseguidos?

— ¿suministran los procedimientos al sistema de valoración el nivel exigido de información para poder emitir juicios sobre las propuestas de proyectos a ejecutar?

— ¿este nivel de detalle es requerido para todas las decisiones de inversión en capital fijo?

Cuestiones sobre planificación y presupuestación

Planificación

— ¿ha sido claramente identificado el objetivo del proyecto?

— ¿han sido claramente establecidas las responsabilidades respecto a su planificación?

— el sistema de clasificación y cálculo de costes diseñado ¿ha sido apropiado para los métodos de presupuestación, valoración, análisis e información sobre los costes?

— ¿se estableció un plan de implementación para las actividades específicas que contaban con restricciones en los recursos?

— ¿se identificaron planes alternativos según las posibles contingencias?

Presupuesto

— ¿han sido utilizados los mejores métodos de presupuestación, en función de la información disponible?

— ¿la información sobre los costes de la unidad de recursos ha sido tomada de fuentes fiables?

— ¿las tasas de inflación esperadas estaban basadas en suposiciones realistas?

— ¿estaban las reservas por posibles contingencias, determinadas tras las oportunas y cuidadosas consideraciones?

— ¿se aprobaron y trataron correctamente los cambios en el alcance del proyecto?

— ¿la información sobre el gasto real estuvo disponible a tiempo?

— ¿se puso en funcionamiento el sistema de revisión del rendimiento para los servicios internos, las operaciones de asistencia y el equipo utilizado?

— ¿estuvieron los informes sobre el desarrollo del proyecto disponibles a tiempo?

Cuestiones relacionadas con el rendimiento y los resultados obtenidos

Análisis

— ¿se utilizó el proyecto para el objetivo especificado previamente? ¿se cumplieron los objetivos?

— ¿se analizaron siempre las desviaciones significativas? ¿el análisis se realizó siempre con los mismos criterios? ¿dada la información disponible, han sido analizadas e interpretadas siempre las razones de las desviaciones temporales y de coste? ¿han llevado las anteriores razones a ejecutar acciones de corrección?

— ¿el análisis de datos ha sido hecho con la suficiente celeridad como para poder contribuir a la formulación de un plan de actuaciones correctoras?

Control

— ¿se han basado los cambios importantes en la estrategia de implementación en una cuidadosa revisión de las operaciones disponibles?

— ¿han tomado, las personas encargadas, medidas de control de forma inmediata?

— ¿se han administrado los fondos asignados al proyecto de manera que se ha minimizado el coste de la financiación?

— ¿para hacer las estimaciones de coste y fecha de terminación se han tomado en consideración las desviaciones en la ejecución y las consecuencias de las actuaciones correctoras?

Información

— ¿se ha utilizado información elaborada con los parámetros apropiados (en cuanto a contenidos, presentación, alcance, nivel de detalle y frecuencia de los informes)?

— ¿se enviaron los informes en su tiempo oportuno y la información se presentó de manera uniforme de un informe a otro?

— ¿los informes enviados a la dirección presentaban, de forma concisa y precisa, información que estaba de acuerdo con las estimaciones de costes y rendimiento?

— ¿ayudaron estos informes a los encargados a la hora de tomar sus decisiones?

APÉNDICE 3

ILUSTRACIÓN DE UN CASO (Sociedad ACME)

El siguiente ejmplo, referido a la Sociedad ACME, se presenta únicamente como ilustración, y no debe ser considerado ni como un caso "perfecto", no como un caso exhaustivo. Es un caso real en donde los datos han sido camuflados y simplificados, que tiene el objetivo de guiar a los usuarios a la hora de entender cómo llevar a cabo la implementación de las técnicas de revisión posterior a la ejecución de un proyecto.

El informe final de la ejecución está compuesto por los siguientes documentos:

a. Extractos del Manual Financiero de la Sociedad

b. Revisión posterior a la ejecución (octubre 1992)

c. Resumen de la evaluación

— Cuestiones previas

— Descripción del proyecto

— Resultados reales

— Beneficios reales del tipo

— Evaluación del proyecto

— Conclusión

— Cuadro 1: estimación de gastos e ingresos 1991-1995

— Cuadro 2: análisis de flujos de tesorería 1991-1995

d. Informe de auditoría (6 de noviembre de 1992)

Sociedad ACME
Extractos del Manual Financiero
(Sección: Revisión posterior a la ejecución de proyectos)

OBJETIVO

Establecer un método estandarizado para comparar los costes, rendimientos y resultados reales de ciertos proyectos seleccionados, con los planes establecidos que se contienen en la correspondiente Propuesta de Inversión. El seguimiento de la evaluación posterior a la ejecución servirá para mejorar la planificación, evaluación y puesta en práctica de proyectos de inversión futuros.

APLICACIÓN

Se aplica a la Sociedad ACME, así como a todas sus divisiones y filiales.

POLÍTICAS A SEGUIR

1. Los proyectos (1) con un coste total superior a 10 millones de FF estarán sometidos a revisión posterior a su ejecución por parte del Comité de Revisión de Proyectos de Inversión (CRPI). Los proyectos de menor importe pueden ser objeto de selección para su revisión a discreción de Comité. El Comité puede ignorar las exigencias para revisar cualquier proyecto en particular.

2. En el caso de los proyectos de menos de 1 millón de FF, la unidad que los haya encargado puede establecer sus propios criterios para las revisiones internas posteriores a la ejecución.

3. El marca temporal para las revisiones posteriores a la ejecución será establecido de acuerdo con la programación temporal contenida en la Propuesta de Inversión (PI) final aprobada, como sigue:

A) Para proyectos que tienen un período de recuperación financiero, la revisión posterior a la ejecución se llevará a cabo dentro del año natural siguiente a:

— el punto medio del período esperado de recuperación de la inversión, o bien

— cuando llevan dos años en explotación, según cual de los dos momentos se cumpla dinero

B) Para proyectos que no tienen un período de recuperación financiera, la revisión posterior a la ejecución se llevará a cabo dentro del año natural en el que se encuentre el momento en el que se lleve un año y medio de explotación de los mismos.

RESPONSABILIDADES

Divisiones

Antes del 30 de septiembre de cada año, las Divisiones prepararán una lista de los proyectos programados para ser sometidos a revisión posterior a la ejecución en el transcurso del año siguiente, y los remitirán al Director del Análisis Económico y Planificación de Inversiones se ACME.

La unidad de Análisis Económico y Planificación de Inversiones de ACME

Esta Unidad elaborará una lista consolidada de los proyectos programados para su revisión en el transcurso del año siguiente, y los dejará listos para ser revisados por el CPRI, en el mes de octubre.

Después de esta revisión, notificará a las unidades afectadas las revisiones anuales a efectuar y establecerá una programación adecuada para la remisión de las revisiones posteriores a la ejecución de proyectos.

Cada División

Preparará las revisiones posteriores a la ejecución que se le hayan exigido, incluyendo en cada una de ellas una revisión de las condiciones de explotación, dirigida a la detección de las desviaciones significativas de carácter financiero, físico, técnico y comercial, sobre los objetivos planificados, asó como a poner de manifiesto las acciones tomadas para alterar o cambiar las condiciones existentes. Tras haber obtenido las preceptivas aprobaciones en cada División, por ejemplo, del Director General o del Director Financiero de la misma, se enviarán las revisiones debidamente aprobadas a la Unidad de Análisis Económico y Planificación de Inversiones de ACME, en el plazo programado.

La Unidad de Análisis Económico y Planificación de Inversiones de ACME

Coordinará la distribución de las revisiones para evaluación por corte del CRPI.

Notificará a la División implicada, tras la revisión por parte del CRPI, si se requieren análisis adicionales o comentarios sobre cualquiera de los proyectos presentados.

PREPARACIÓN DE FORMULARIOS

Formulario de revisión posterior a la ejecución de proyectos

Se utilizará el formulario n.º 0278-93, Revisión posterior a la ejecución de proyectos de inversión (Resumen de la evaluación) para presentar la comparación entre los objetivos, costes o beneficios planeados originalmente y los reales o, en su caso, proyectados para futuros períodos (véanse las instrucciones insertadas a continuación).

Puede presentarse información adicional, a discreción de la gerencia de la división, en el formato que más convenga a la representación de los datos para una operación o actividad en particular.

En el caso de proyectos basados en el epríodo de recuperación de la inversión, ha de utilizarse el formulario n.º 2371-93, Evaluación financiera, para suministrar una valoración financiera detallada, donde se indiquen los costes reales del proyecto y los rendimientos obtenidos de la explotación, hasta la fecha, así como las proyecciones de las actividades a realizar para futuros períodos.

INSTRUCCIÓN PARA CUMPLIMENTAR EL FORMULARIO n.º 0278-93:
REVISIÓN POSTERIOR A LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

Este formulario se usa para presentar el resumen comparativo de los datos financieros, técnicos y comerciales de la Revisión Posterior a la Ejecución (abreviatura RPE) de los proyectos importantes de inversión. Cuando sea pertinente, todos los datos financieros pueden obtenerse en el formulario n.º 2371-93 (Evaluación financiera), que a su vez están sacados de las diferentes Propuestas de Inversión o de las Revisiones Posteriores llevadas a cabo.

En los proyectos que no estén basados en variables financieras, tales como los proyectos anti-polución, los que tienen como objetivo el mantenimiento de la capacidad o las inversiones, discrecionales, sólo se mostrarán los gatos de capital en el apartado correspondiente a Datos del Proyecto, con el comentario apropiado sobre la realización de los objetivos del proyecto, incluidos en la sección Sinopsis: Análisis del proyecto/Acción correctiva recomendada.

Datos del proyecto

—  Presenta un resumen de comparaciones entre los datos de la Propuesta de Inversión y los rendimientos obtenidos reales y proyectados para el futuro.
—  Gastos de capital. Coste total de inversiones en activos fijos. Coincide con la Propuesta de Inversión finalmente aprobada.
—  Fondo de maniobra promedio. El promedio de los valores finales de año de los requisitos de capital de trabajo durante el período cubierto por el análisis.
—  Datos técnicos comerciales y de la explotación: establecidos mensualmente o por trimestres, según qué intervalo sea más apropiado para mostrar la eficiencia de la explotación y la penetración en el mercado, en comparación con los competidores.
—  Otros. El total de los demás componentes de la inversión no incluidos anteriormente.

Sinopsis: Análisis del proyecto/Acción correctiva recomendada. Todos los comentarios deben ser breves y en forma sinóptica. Incluir una descripción del proyecto y revisa su estado actual, comparándolo con la versión final de la Propuesta de Inversión. Comentar los factores significativos que hayan afectado a los costes, los beneficios, la cuota o el volumen de mercado de la inversión, o bien a otros objetivos del proyecto desde que fue autorizado, por ejemplo si se han alterado los costes de puesta en marcha, si han cambiado las rentabilidades previstas, si se dan diferentes costes de mano de obra o de materiales, si han cambiado las regulaciones, etc. Discutir cualesquiera acciones correctivas recomendadas que puedan tomarse para atajar aspectos desfavorables de la ejecución del proyecto.

La revisión posterior a la ejecución debe hacer hincapié en los factores de la explotación relativos al proyecto. Debe proponerse énfasis en los logros reales del proyecto, en comparación con los originalmente propuestos, según se contienen en la Propuesta de Inversión, con las pertinentes explicaciones que describan las diferencias. Sociedad ACME.

División Widget

Revisión posterior a la ejecución del proyecto Widget-K,
de traslado de la producción desde la fábrica
de Orleans a la fábrica de Bari

Aprobación original

— La propuesta de inversión original (aprobada en marzo de 1991) contemplaba el traslado de las operaciones de rellenado y empaquetado del Widget-K, para lotes de 15 y 30 unidades de capacidad, desde Orleans hasta Bari.

— El capital requerido (por importe de 12 millones de FF) incluía equipo especializado, tanques de almacenaje y equipamiento accesorio necesario, así como las oportunas modificaciones de la nave y la construcción de un cobertizo para almacenar componentes de producción.

— Se estimó que el traslado de la producción del et-K, (lotes de 15 y 30 unidades), ahorraría unos 10 millones de FF anualmente en impuestos a la Sociedad, dada la favorable situación del Mezzogiorno con respecto a las exenciones impositivas y las subvenciones de la Unión Europea, y suministraría un TIR del 81%, con un período de recuperación de 1,2 años.

Resultados estimados y reales

— El objetivo fundamental del proyecto, esto es, el traslado de la producción de Widget-K desde Orleans a Bari, se cumplió, y la producción comenzó en octubre de 1991.

— El traslado producirá anualmente unos beneficios fiscales de 10 millones de FF, con una TIR del 89%. El período de recuperación de la inversión será de 1,3 años.

— Este proyecto también permitirá a Bari manufacturar Widgets del tipo Mombat-S y preparará el camino para el traslado de la manufactura del Widget Schtrumpf-Z en 1993, con una menor inversión de capital.

Panorama financiero (en miles de FF)

Comparación de la Propuesta de Inversión (PI) original con la
Revisión Posterior a la Ejecución (RPE)

Inversión de capital Estimación en la PI
12.000 FF
(véanse los detalles
en el cuadro siguiente) Real según la RPE
11.295 FF
(véanse los detalles
en el cuadro siguiente)

Ahorros fiscales anuales
(aproximadamente) 100.000 10.000

TIR 81% 89%

Período de recuperación 1,2 años 1,3 años

Base fiscal de reparto 50/50 50/50

Tipo fiscal para computar el ahorro
(35%-20%) 15% 15%

Comparación de necesidades de activos fijos (en miles de FF)

Estimación
en la PI Real según
la RPE Diferencia

Mejora de terrenos — 90 (90)

Construcción de la nave industrial 1.060 1.440 (380)

Mejoras en la nave existente 1.235 1.160 75

Construcción de equipamientos 1.025 910 115

Maquinaria y equipo 5.795 5.650 145

Equipamiento informático — 50 (50)

Diseño e ingeniería 725 500 225

Otros costes — 380 (380)

Transporte 60 240 (180)

Costes de puestas en marcha 500 875 (375)

Reserva para contingencias 1.600 — 1.600

Total 12.000 11.295 705

Sociedad ACME
División Widget
Revisión posterior a la ejecución del traslado de Widget-K
desde la fábrica de Orleans a la de Bari

Resumen de la evaluación (fechada en octubre de 1992)

Aprobada por:
VP de manufactura: Rodolfo Impemba
Gerente de Operaciones Técnicas: Arthur Roig
Gerente de la División Widget: Isabella Guglielmini
Controlador de la División Widget: François Berrinchon
Director General de la División Machin: Wilfried Drücker

Datos del proyecto (en miles de FF)

Petición de la Propuesta
de Inversiones (final) Revisión posterior
a la ejecución

Inversión de en activo fijo 12.000 11.295

Fondo de maniobra promedio — —

Otros — —

Total inversiones 12.000 11.295

Rentabilidad sobre la inversión (TIR) 81% 89%

Período de recuperación 1,2 años 1,3 años

Fecha de aceptación 9/91 12/91

En 1989, una evaluación concluyó que el traslado de la producción de Widget-K (lotes de 15 a 30 unidades) desde Orleans hasta Bari podría suponer para la Sociedad un ahorro anual de aproximadamente 500.000 FF en forma de beneficios fiscales, debido a las diferencias entre los tipos impositivos de Francia y del Mezzogiorno italiano. Además, los costes de producción podrían reducirse en aproximadamente 500.000 FF al año, debido a las menores necesidades de personal y los salarios más bajos de la región de Bari. No obstante, se advirtió ya que los ahorros en los costes de la mano de obra se verían disminuidos por costes adicionales de transporte, para expedir el producto desde Bari, así como por los costes de alquilar espacio adicional en los almacenes de esa ciudad.

El objetivo fundamental de este proyecto era el de trasladar la maquinaria de rellenado y empaquetado desde Orleans hasta Bari, comprar e instalar la maquinaria y el equipo accesorio, realizar las modificaciones necesarias en la nave y construir el el espacio requerido en los edificios industriales de ACME Italia en Bari, así como edificar un cobertizo nuevo para almacenar componentes de producción.

El objetivo primordial del proyecto se cumplió, y la producción en las nuevas instalaciones comenzó en octubre de 1990. El coste total de este proyecto es, hasta la fecha, de 11.295 millones de FF, lo que supone 705.000 FF menos de los inicialmente estimados. La rentabilidad real de la inversión es, en la fecha actual, del 89%, mayor por tanto que la originalmente estimada, debido fundamentalmente a los mayores ahorros fiscales conseguidos por el incremento en el número de unidades vendidas.

TRASLADO DEL WIDGET-K A BARI

INFORMACIÓN BÁSICA

Una evaluación realizada en 1989 concluyó que el traslado de la producción del Widget-K (en lotes de 15 y 30 unidades), que hasta el momento se estaban produciendo en Francia por la fábrica de Orleans, podría ser trasladada a Bari (Italia)m con una inversión adicional de 12 millones de FF, lo que produciría unos beneficios fiscales de 10 millones anuales a la Sociedad.

La maquinaria d rellenado y empaquetado existente sería trasladada desde Orleans hasta Bari, adquiriendo la maquinaria necesaria y los equipos accesorios e instalándolos en las naves de ACME Italia en Bari. Adicionalmente, tendría que construirse un nuevo cobertizo para almacenar componentes de producción.

Además de las subvenciones y los ahorros fiscales, se estimaba que la producción del Widget-K (en los lotes de 15 y 30 unidades) en Bari proporcionará un ahorro de aproximadamente 500.000 FF al año, debido a las menores necesidades de personal y al menor coste de los sueldos, en comparación con los de Orleans. Como resultado de este traslado se eliminarían 19 puestos de trabajo en Orleans, cuyo personal sería reasignado y absorbido en otros puestos creados para nuevas líneas de producción y por la mayor producción de otras, lo que supondría generar 19 empleos en el conjunto del resto de las explotaciones francesas. En el proyecto se estimaba tener que contratar entre 15 y 17 personas en la fábrica de Bari, a fin de poder realizar la nueva carga de trabajo encomendada con el traslado de la producción del Widget-K.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

El proyecto inicial, tal como fue propuesto, exigía una inversión de capital de 12 millones de FF con el fin de:
—  Trasladar la línea existente de rellenado y empaquetado del Widget-K desde Orleans a Bari.
—  Adquirir la maquinaria necesaria, junto con el equipamiento accesorio.
—  Realizar las modificaciones y adiciones necesarias para instalar el equipo en el espacio existente dentro de la fábrica de ACME Italia en Bari, y construir un cobertizo para almacenar componentes (la construcción de este cobertizo no fue identificado en la PI original, pero fue incluida posteriormente en la presentación al CRPI).

Se estimó que la producción del Widget-K (lotes de 15 y 30 unidades) en Bari proporcionaría a la Sociedad unos 10 millones de FF anuales en subvenciones y ahorros fiscales. Además, la reducción en costes del producto derivada de ahorros en la mano de obra, estimada en 500.000 FF anuales, se vería disminuida por causa del aumento en los costes de transporte, debido a que sería necesario expedir el producto final desde el sur de Italia hasta los mecados del norte de Europa. En el proyecto también se preveía que Bari tendría que alquilar espacios adicionales de almacén para guardar el producto terminado.

La financiación del proyecto fue suministrada a través de una Propuesta de Inversión, aprobada por importe de 12 millones de FF en febrero de 1990, en la que se estimaba comenzar las nuevas actividades en septiembre de 1990.

RESULTADOS REALES

El principal objetivo de este proyecto se cumplió, de manera que la producción del Widget-K (lotes de 15 y 30 unidades) empezó en octubre de 1990.

El gasto total hasta completar el proyecto fue de 11.295 millones de FF, incluyendo una partida de 875.000 FF de costes de puesta en marcha.

En la ejecución del proyecto se puso en funcionamiento un programa de control de procesos estadísticos computerizados, cuyo propósito era la mejora de la productividad y la mejora de la calidad en la línea de Widget-K con un coste de 50.000 FF, que se incluyeron en el coste total del proyecto. Aunque este extremo no fue explícitamente puesto de manifiesto en la PI, era parte integrante del proyecto, de forma que no era preciso un cambio en el alcance del mismo.

Después de la ejecución, el coste total del proyecto fue menor, por importe de 705.00 FF. No obstante, se registraron algunos problemas en la fase de puesta en marcha, lo que supuso un gasto adicional de 375.000 FF por mayor consumo de tiempos y ciertos trabajos de tipo temporal. Además puesto, que la producción del del Widget-K precisaba un segundo turno de trabajo, se construyó un área adicional de estacionamiento de autos, con un coste de 90.000 FF, para resolver los problemas del aparcamiento derivados del cambio de turno de los trabajadores, que no estaba previsto en la PI original aprobada. Se produjeron también otras modificaciones suplementarias consistentes en la construcción del área de carga y descarga en instalación de particiones para separar las líneas de producción, cumpliendo las regulaciones de salud laboral y medioambiente, que no estaban previstas en el proyecto original y supusieron un coste de 305.000 FF, invertidos en construcciones y mejoras de los edificios existentes. Las reducciones de coste conseguidas en la maquinaria y equipo de aire acondicionado (debido a la posibilidad de abastecimiento más barato den Grecia, en lugar de en Alemania como contemplaba el proyecto original, y al cambio más favorable entre el dracma y la lira que el existente entre el marco y esta última moneda), así como en los honorarios profesionales del diseño compensaron con creces los mayores costes descritos anteriormente.

Los incrementos reales de plantilla, así como el traslado del equipo. se hicieron como se había planteado.

BENEFICIOS REALES DE TIPO FINANCIERO

Las ventas reales para 1991, correspondientes a los productos manufacturados en Bari, fueron menores que los originalmente estimados, lo que produjo un incremento en las existencias mayor que el esperado según las pautas observadas en Orleans antes del traslado. No obstante, las ventas del período 1992-1995 son mayores que las estimadas en un principio, debido a una posición más fuerte en el mercado.

Los ahorros en la mano de obra que fueron estimados como resultados de las menores necesidades de personal, así como de los menores sueldos, no se materializaron ni en 1991 ni en la primera mitad de 1992, debido a los problemas de puesta en marcha. No obstante, se estima conseguirlos para 1992-1995. Por el contrario, los mayores gastos de transporte que se estimaron originalmente no tuvieron lugar, debido a la decisión de última hora de expedir directamente la mercancía desde Bari a los almacenes de Bruselas. Aunque se tuvo que alquilar nuevo espacio para almacenaje, fue debido a los incrementos en los volúmenes de producción en las líneas, y no se podrían imputar al traslado de Widget-K. Por tanto, no se incurrió en gastos adicionales para el proyecto en sí.

Los ahorros fiscales fueron calculados al 15% del incremento en el beneficio neto, por causa de la diferencia entre los tipos franceses y los nuevos tipos efectivos en el sur de Italia, que se repartió al 50% entre los dos países.

Debido al incremento en las ventas proyectadas, así como en el menor coste de la inversión, la rentabilidad real del proyecto es del 89%. La comparación entre la situación real y la estimación realizada en la Propuesta de Inversión finalmente aprobada se resume en el cuadro interesado a continuación.

Resumen de la comparación de la Propuesta Final de Inversión
y las estimaciones actuales (en miles de FF)

Propuesta de Inversión
original Re1
(para RPE)

Inversión de en activo fijo 12.000 11.295

Ahorros anuales medios
después de impuestos 7.000 8.845

Tasa interna de rendimiento 81% 89%

Período de recuperación 1,2 años 1,3 años

El análisis de los ahorros fiscales estimados, así como el de los flujos de tesorería, se contiene en los Cuadros 1 y 2.

EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Las experiencias que se pueden extraer de este proyecto han quedado bien documentadas, y como resultado de las mismas se pueden hacer las siguientes recomendaciones:

— Los futuros proyectos deben establecer de manera clara las partidas y la distribución de los activos compartidos.

— El documento final presentado a la RPE debe ser supervisado por la unidad solicitante, para asegurar que se utilizan datos detallados en la versión final.

— La hipótesis de carácter financiero deben quedar documentadas por separado, y ser guardadas por el representante financiero, para facilitar las referencias futuras a las mismas cuando se reconsidere el proyecto para objetivos de revisión posterior a la ejecución.

CONCLUSIÓN

Además de los importantes ahorros fiscales conseguidos por el traslado de la producción de Widget-K al sur de Italia, este proyecto se ha permitido a la fabrica de Bari manufacturar Widgets del tipo Mombat-S, y ha allanado el camino para el traslado de la producción de Widgets del tipo Schrumpf-Z en 1993, con una inversión menor. El traslado de la producción de Widget-K ha sido un éxito tanto por la ventajas de explotación como por las ventajas financieras conseguidas. Cuadro 1

CUADRO 1

ESTIMACIÓN DE GASTOS E INGRESOS 1991-1995

Traslado del Widget-K a Bari
Revisión posterior a la ejecución

Estimación de gastos e ingresos 1991-1995 (en miles de FF)
Proyecto de traslado de la línea de fabricación del Widget-K

1991
(real) 1992
(estimado) 1993
(proyectado) 1994
(proyectado) 1995
(proyectado)

Ventas 159.456 217.775 224.000 233.000 237.000

Coste de ventas 16.580 25.750 25.850 26.975 27.410

Margen bruto 142.885 192.025 198.150 206.025 209.590

Promoción 31.255 42.685 43.905 45.670 46.450

Comisión de ventas 11.960 16.335 16.800 17.475 17.775

Administración comercial 7.975 10.890 11.200 11.650 11.850

Descuentos y fletes 6.380 8.710 8.960 9.320 9.480

Gastos generales y administrativos 7.975 10.890 11.200 11.650 11.850

Margen del producto 77.340 102.515 106.085 110.260 112.185

Contribución a los gastos de investigación 24.720 33.755 34.720 36.115 36.735

Beneficio antes de impuestos 52.620 68.760 71.365 74.145 75.450

Ahorros fiscales para la Sociedad
(15% debido al traslado) 7.893 10.314 10.705 11.22 11.318

Hipótesis:

1) Las ventas para 1991 son las reales, y el resto de las ventas y costes, para el período 1992-1995 son las proyectadas, a partir del Plan Operativo de la División Widget.

2) El coste de las ventas de 1991 está calculado a partir de datos reales para auditoría fiscal, y el de 1992 a 1995 se ha estimado a partir de las previsiones del plan Plan Operativo.

3) Los demás gastos se han estimado calculándolos como porcentajes de las ventas, como sigue: Promoción: 19,6 %, Comisiones por ventas: 7,5%; Descuentos y fletes: 4%, Gastos generales, administrativos y comerciales: 5% cada uno, y la contribución a los gastos de investigación en un 15,5%.

4) Los ahorros fiscales reales estimados están basados en la diferencia existente entre los tipos franceses (35%) y los tipos efectivos en el sur de Italia (20%), repartiendo el importe total del ahorro al 50% para Francia e Italia.

CUADRO 2

ANÁLISIS DE FLUJOS DE TESORERÍA 1991-1995

Traslado del Widget-K a Bari
Revisión posterior a la ejecución

Análisis incremental de flujos de tesorería (en miles de FF)
Proyecto de traslado de la línea de fabricación del Widget-K

	Real 1990	Real 1991	Estimado 1992	Previsto
	Real 1990	Real 1991	Estimado 1992	1993	1994	1995
Ahorros en mano de obra		0	0	500	500	500
Costes de puesta en marcha	-875
Depreciación adicional		-575	-695	-685	-695	-695
Baja de activos						-7.065

Impacto en el beneficio antes de impuestos	-875	-575	-695	-195	-195	-7.260
Impuestos (20%)	-175	-115	-139	-39	-39	-1.452
Impacto en el beneficio después de impuestos	-700	-460	556	-156	-156	-5.808
Ahorros fiscales en Francia	0	7.895	10.315	10.705	11.120	11.320
Depreciación adicional		575	695	695	695	695
Bajas de activos						7.065
Inversión en activos fijos	-8.655	-1.765

Flujo neto de tesorería	-9.355	6.245	10.454	11.244	11.659	13.272
Tasa interna de rendimiento: 89,1% Período de recuperación: 1,3 años

Notas

1) Los ahorros en el coste de la mano de obra no se comenzaron a producir ni en 1991 y 1992, como se previó originalmente, pero tendrán lugar, a tenor de lo previsto en el plan de actuación revisado, en el período 1993-1995.

2) Los costes de transporte adicionales, que se previeron en el proyecto, no se han producido por causa de la decisión posterior de expedir directamente los productos desde Bari hasta Bruselas.

3) Las provisiones por depreciación se han calculado linealmente, considerando la vida útil de 15 años.

4) Al contrario de lo previsto, los gastos por alquiler suplementario para almacenaje no fueron necesarios.

Sociedad ACME
Sede social
Informe de auditoría n.º 92-159

Revisión posterior a la ejecución del traslado de la producción de Widget-K desde la fábrica de Orleans a la de Bari
[Plan fechado el 6 de noviembre de 1992]

El servicio de Auditoría Interna de la sociedad ha efectuado una auditoría del Informe de Revisión Posterior a la Ejecución del Proyecto de Inversión adjunto, relacionado con la Propuesta de Inversión consistente en trasladar las operaciones de manufactura de Widget-K desde Orleans, Francia, hasta Bari, Italia.

El proyecto fue seleccionado por el Comité de Revisión de Inversiones para su revisión posterior a la ejecución, y se solicitó que el Servicio de Auditoría Interna hiciera las comprobaciones pertinentes antes de remitir el Informe al Comité.

El Servicio de Auditoría Interna no ha participado en la preparación del informe relativo a la ejecución del proyecto, ni en la de los datos en los que se aquél se basa.

Nuestra revisión ha incluido las siguientes operaciones:

— Determinar si el Informe de Revisión Posterior a la Ejecución se realizó de acuerdo con las normas establecidas por la Sociedad ACME en la sección "Inversiones en activos fijos - Revisiones posteriores a la ejecución", correspondientes al Manual de Procedimientos.

— Verificar que la información financiera incluida en el Informe de Revisión Posterior a la Ejecución estaba de acuerdo con la información contenida en la Propuesta de Inversión.

— Verificar que el coste total del proyecto estaba de acuerdo con los registros contables correspondientes.

— Revisar la razonabilidad de las explicaciones contenidas en el Análisis del Proyecto.

— Comprobar la exactitud matemática de los datos suministrados.

— Verificar el Informe de Revisión Posterior a la Ejecución, relativo a la Propuesta de Inversión consistente en trasladar las operaciones de manufactura del Widget-K desde Francia al Sur de Italia se había ejecutado apropiadamente, de acuerdo con la sección del Manual de Procedimientos de la Sociedad ACME denominada: sección "Inversiones en activos fijos - Revisiones posteriores a la ejecución". Los datos referidos al coste del proyecto están razonablemente calculados, y se corresponden con los registros correspondientes.

Firmado: Aloysius Van Der Beck