Introducción

1. Esta Declaración describe el control de gestión de proyectos específicos, diferente del control de gestión de las operaciones continuadas en las empresas. Tal y como se usa aquí, el término proyecto es un conjunto de actividades que intentan cumplir con una finalidad especificada, con suficiente relevancia para resultar de interés a la dirección. Entre los proyectos específicos se pueden citar los proyectos de construcción, lo de fabricación de un producto único de elevado coste (como una turbina, por ejemplo), la reestructuración de una planta productiva, el desarrollo y comercialización de un nuevo producto, los encargos de consultoría, las auditorías, las adquisiciones y desinversiones, la reestructuración financiera, el trabajo de investigación y desarrollo, la puesta a punto e instalación de sistemas de información, así como muchos otros similares.

SECCIÓN I

Naturaleza de los proyectos

2. El control del proyecto comienza cuando la dirección ha aprobado de forma genérica qué va a hacer, y ha autorizado la cantidad aproximada de recursos que se van a dedicar a realizar este cometido. El proyecto termina cuando ha alcanzado su objetivo o cuando se abandona. Una de las diferencias importantes entre el proyecto y la operación continuada, es que el equipo que trabaja en el proyecto se deshace cuando éste se lleva a cabo,, mientras que en las operaciones continuadas, las organización creada tiende a funcionar de manera indefinida en el tiempo. La construcción o la rehabilitación de un edificio son proyectos, mientras que el mantenimiento rutinario del mismo no lo es. La producción de una película es un proyecto, pero la producción de un programa diario de televisión es una operación continuada.

3. La finalización de un proyecto puede dar lugar a una operación continuada, como el caso de proyectos con éxito para desarrollo de productos. La eventual transición de la organización del proyecto a la organización operativa continuada lleva aparejadas cuestiones complejas de control de gestión.

4. Los proyectos varían entre sí extraordinariamente. En uno de los extremos, pueden situarse los proyectos que ocupan a una o pocas personas trabajando varios días o semanas, que llevan a cabo tareas similares a los que han hecho muchas veces anteriormente, como sucede por ejemplo con la auditoría externa llevada a cabo por una firma profesional. En el otro extremo se encuentran los proyectos que pueden ocupar a cientos de personas, trabajando varios años, llevando a cabo tareas que nunca antes han realizado, como fue el caso del proyecto para llevar el primer hombre a la Luna. Esta Declaración se limita a proyectos que ocupan a un número suficiente de personas para hacer una organización formal del proyecto, y suficientes recursos para hacer necesario un sistema de control de gestión formal.

5. La función del profesional de la contabilidad de gestión es fundamental para el control de gestión de los proyectos. Se ocupa de suministrar información, oportuna y fiable, así como de asistir a la dirección en la planificación y control de decisiones, con las siguientes funciones.

a) desarrollar, instalar y hacer funcionar los sistemas usados para recoger la información y emitir los informes correspondientes.

b) asegurarse de que esta información se adapta a las reglas prescritas en los citados sistemas; y

c) asistir a la dirección en el uso de esta información para la planificación y el control del proyecto.

SECCIÓN 2

El entorno del control

6. La organización de un proyecto es una estructura temporal. Se forma un equipo para llevar el proyecto y, cuando éste se ha concluido, se deshace. Los miembros del equipo pueden ser empleados de la entidad que ha autorizado el proyecto (la entidad promotora), pueden ser contratados para la ocasión o bien pueden, algunos o todos ellos, estar contratados para la ocasión o bien pueden, algunos o todos ellos estar contratados por una entidad externa. El promotor puede ser una única entidad, pero también puede tratarse de una empresa conjunta patrocinada por varias entidades.

7. Si el proyecto es llevado a cabo, total o parcialmente, por un adjudicatario externo, la entidad promotora debe asegurarse de que existe el adecuado sistema de gestión en los contactos con las empresas que concurran para la adjudicación, y de que se acaba aceptando la mejor propuesta. La entidad promotora debe asignar a alguien para actuar como lazo de unión con el proyecto, y esta persona debe establecer acuerdos de actuación satisfactorios con el personal del adjudicatario. Tales acuerdos estarán condicionados por los términos del contrato, como se discutirá más adelante. Si el proyecto se lleva a cabo por la propia entidad promotora, una parte del trabajo puede ser asignado a unidades de apoyo dentro de la entidad, estableciendo con ellas el mismo tipo de relación descrita antes. Por ejemplo, la unidad central de diseño, en un estudio de arquitectura, puede hacer la delineación de todos los proyectos, y los problemas de control de gestión de tales acuerdos resultan similares a los que se dan contratando con una organización externa de diseño.

8. A medida que el proyecto evoluciona, puede ser necesarios diferentes métodos de gestión del personal y de dirección:

a) En la fase de planificación se necesitan las habilidades de arquitectos, ingenieros y profesionales de la contabilidad de gestión.

b) La ejecución del proyecto requerirá a menudo el concurso de los gerentes de producción y de identificadores de problemas.

c) Conforme madura el proyecto, el principal problema será obtener la aprobación del promotor, es frecuente que en esta fase necesarias las habilidades de comercialización (especialmente en proyectos de consultorio).

El profesional de la contabilidad de gestión debe ser capaz de hacer contribuciones significativas en las fases de planificación, ejecución y comercialización del proyecto.

Relaciones contractuales

9. Si el proyecto se lleva a cabo por parte de un adjudicatario externo, se crea un nivel adicional de control, puesto que, con independencia de la supervisión que despliegue el adjudicatario que lleva a cabo el trabajo, la entidad promotora tiene sus propias responsabilidades de cara al control. El adjudicatario puede traer su propio sistema de control al proyecto, y este sistema puede necesitar puede necesitar adaptación para suministrar la información que el promotor precisa. Es esencial que adjudicatario y promotor utilicen un conjunto coherente de datos. El promotor se reserva el derecho de revisar el contenido o el programa de ejecución del proyecto bajo ciertas circunstancias, y puede también ejercer presión sobre el adjudicatario para mejorar su rendimiento. El sistema de control de gestión del promotor, por tanto, debe ser capaz de identificar la necesidad de cambios en el proyecto, documentar los aspectos específicos del proyecto que se haya acordado modificar, y facilitar  la puesta en práctica de tales cambios (esto no significa que deban existir dos sistemas separados, puesto que un resumen de la información, recogida por el adjudicatario, puede constituir una parte del sistema llevado del promotor.)

10. La fórmula adoptada para el acuerdo contractual es de particular importancia para el control de gestión. Los contratos pueden ser de dos tipos genéricos: de precio fijo y de reembolso del coste, pudiendo existir muchas variantes de cada uno de ellos.

Contratos de precio fijo

11. En un contrato de precio fijo, el adjudicatario se compromete a terminar el trabajo especificado en un fecha determinada, a un precio dado. Normalmente, se prevén penalizaciones si el trabajo no cumple las especificaciones, o si se desvía del programa de ejecución. Puede parecer que el adjudicatario asume todos los riesgos y que, por tanto, tiene toda la responsabilidad del control, pero no es este el caso. Si el promotor decide cambiar el contenido del proyecto, o si el adjudicatario se encuentra con circunstancias no contempladas en el contrato, se emite una orden de cambio (también conocida como «orden de revisión» o «reformado»). Las partes deben acordar, en cada orden de cambio, el contenido, programa de ejecución e implicaciones de coste. En la medida que estas órdenes de cambio supongan aumento de costes, tales costes deben ser acotados por el promotor. En ciertos proyectos complejos de coste fijo, se dan cientos de estos cambios de órdenes. En tales circunstancias no pueden fijarse el precio final por adelantado. Por tanto, el promotor es, en último extremo, responsable del proyecto.

12. En un contrato de precio fijo el promotor es responsable de auditar la cantidad y la calidad del trabajo, para asegurarse de que se lleva a cabo lo acordado. Esta tarea puede llegar a ser tan completa como auditar el coste del trabajo en un contrato de reembolso del coste.

13. En un contrato de reembolso del coste, el promotor se compromete a pagar los costes razonables más un margen de beneficio, por lo que tiene una responsabilidad considerable en el control de los costes. En tales circunstancias, el promotor necesita el sistema de control de gestión, así como el control de personal adecuado, usado por el adjudicatario en un contrato a precio fijo. El contrato de reembolso del coste es apropiado cuando el contenido, programa de ejecución y coste del proyecto no puede ser estimado por adelantado con seguridad suficiente.

14. En un contrato de precio fijo, el precio es establecido, o al menos propuesto por el adjudicatario. En este precio todo adjudicatario competente incluye, además de un componente de beneficio, una provisión para contingencias cuyo importe varía según el grado de incertidumbre. De esta forma, el promotor puede acabar pagando más, en un proyecto con incertidumbre considerable y alta provisión por contingencias, si contrata a precio fijo que si opta por un contrato de reembolso del coste en el que no se de tal provisión. Este pago extra es la recompensa del adjudicatario por asumir el riesgo.

15. Los contratos de precio fijo son apropiados cuando el contenido del proyecto puede ser especificado con precisión por adelantado, y las incertidumbres son pequeñas. En tales circunstancias, el adjudicatario no puede incrementar el precio significativamente negociando reformados o revisiones y, por tanto, estará motivado para controlar los costes. Si el adjudicatario firma un contrato que no incluye las cláusulas adecuadas para ajustes por cambios en el contenido o por incertidumbres no controlables se resistirá a las demandas del promotor para hacer los cambios deseables y, en último caso, puede perder la voluntad de completar el proyecto. Si el adjudicatario «se sale del proyecto» nadie gana: el promotor no tendrá el producto, el adjudicatario no cobrará, y ambos pueden acabar incurriendo en costes por litigios.

16. En un contrato de reembolso del coste, el componente de beneficio o margen debe establecerse como una cantidad fija, puesto que si es un porcentaje sobre el coste incurrido, el adjudicatario estará motivado para subir los costes puesto que sube también su beneficio. No obstante, el beneficio fijo ha de ser normalmente ajustable si el contenido o la programación temporal de ejecución del proyecto son cambiadas significativamente. Es más. muchos contratos de reembolso del coste tienen un límite superior que no se puede traspasar, y éste tope puede también ser objeto de ajuste.

17. Existen muchas variante dentro de estos tipos de contratos. Por ejemplo, si se usa un contrato de incentivos, las fechas de terminación o los objetivos de costes a incurrir se definen por adelantado, y el adjudicatario recibe una prima por terminar el proyecto antes de la fecha, o por haber incurrido en unos costes menores que los establecidos como objetivos a cumplir. Esta primera reviste la forma de una bonificación por plazo de ejecución, que se determina como una cantidad por unidad de tiempo adelantada o una bonificación por coste, determinada como un porcentaje del coste ahorrado. Puede parecer que, con tal tipo de contrato, se supera la debilidad inherente a los contratos de reembolso del coste, que no tienen tales premios. Sin embargo, si los objetivos son irreales, el incentivo puede no existir. Por eso, el contrato de incentivos tienen una validez condicionada, resultando apropiado cuando pueden hacerse estimaciones fiables sobre la fecha de terminación y el coste del proyecto.

18. Pueden usarse distintos tipos de contratos para las diferentes actividades que se dan en un proyecto. Por ejemplo, los costes directos pueden ser reembolsados dentro de un contrato de reembolso de costes por causa de su mayor grado de incertidumbre, mientras que los costes indirectos del adjudicatario pueden quedar cubiertos con un contrato de precio fijo, ya sea por la totalidad del proyecto o por meses. Un contrato de precio fijo para los costes indirectos motiva al adjudicatario de cara al control de los mismos, evita la necesidad de comprobar la razonabilidad de cada tipo de salario, costes sociales, primas y otros costes relacionados, reduce la tendencia del adjudicatario a sobrecargar de empleados menos cualificados el personal indirecto y, por último, incentiva al adjudicatario para que termine cuanto antes el trabajo para liberar al personal de supervisión de supervisión, que puede así dedicarse a otros proyectos. No obstante, tal contrato puede también motivar al adjudicatario a escatimar personal de supervisión, un buen sistema de control y otros recursos que ayudarían a tener el proyecto terminado de la forma más eficiente.

19. Si los costes unitarios pueden ser estimados razonablemente bien, pero la cantidad de trabajo es difícil de fijar, el contrato puede ser de precio fijo unitario, aplicado al número de efectivo de unidades producidas. Un ejemplo de tal aso se da en los contratos de extracción, en los que los pagos se hacen a un precio especificado por unidad de producto extraído.

20. Dentro del sistema de control de un proyecto, la información se estructura por elementos existentes en el proyecto. Para el proyecto en su conjunto, y para cada uno de sus elementos, se recoge información de tres categorías diferentes:

a) su contenido, o sea las especificaciones para el producto final;

b) su programa de ejecución, o sea el calendario requerido; y

c) su coste

21. A las más pequeñas unidades a que se pueden asociar los anteriores elementos de control se las denomina unidades de obra, y a la manera de conjuntar esas unidades se les denomina estructura de ensamblaje.

22. Una unidad de obra es un incremento medible de trabajo, normalmente de duración razonablemente corta (un mes o similar). Debe poseer un punto de comienzo y un punto de terminación identificables, de manera que haya una forma no ambigua de conocer cuando se ha completado la unidad de obra. Al momento de la terminación se le denomina punto de referencia. Cada unidad de obra debe ser responsabilidad de un único gerente.

23. Si el proyecto tienen unidades de obra similares (p. ej. una unidad para el trabajo de electricidad de cada planta del edificio de oficinas), cada una de ellas debe ser definida en forma similar, de manera que la información acerca de una de las unidades sea comparable con las demás que se le parecen. Si algún sector industrial ha desarrollado estándares de coste o tiempo aplicables para medir el rendimiento de ciertos tipos de unidades (como es el caso de la industria de la construcción), o si la organización promotora tiene esos estándares basados en trabajos anteriores, deben seguirse las mismas definiciones usadas en esos documentos, de manera que se pueda comparar el coste presente de la unidad de obra con tales costes estándares.

Cuentas de costes indirectos

24. Además de unidades de obra para el trabajo directo de los proyectos, se establecen cuentas de costes para las actividades auxiliares de apoyo. A diferencia de las unidades de obra, en estas actividades no está definido el producto. Sus costes son normalmente establecidos por unidades de tiempo, tales como meses, de la misma forma que se hace con los costes indirectos en los centros de responsabilidad de actividades continuadas.

25. El plan de cuentas y las reglas para cargar los costes a los proyectos se establecen previamente. En su desarrollo, necesitan considerarse algunas cuestiones tales como:

—  ¿Qué partidas de coste serán cargadas directamente a las unidades de obra?

—   ¿Cómo se distribuirán, si es el caso, los costes indirectos a las unidades de obra?

—   ¿Cuál será el mínimo nivel de agregación del coste monetario? (Las pequeñas unidades de obra pueden ser controladas mejor en términos de horas hombre, por ejemplo, que por cantidades monetarias).

—   ¿Deben recogerse los costes del encargo, además de los costes propios del proyecto? (Si existen muchos tipos de proyectos, esto es altamente deseable).

—   ¿Cómo deben tratarse los costes indirectos ocasionados fuera de la obra y los costes de equipamiento?

SECCIÓN 3

Planificación de proyectos

26. En la fase de planificación, el equipo del proyecto tomará como punto de partida las estimaciones aproximadas que han sido utilizadas para tomar la decisión de emprender el proyecto. Reformulará tales estimaciones en especificaciones detalladas para el producto, detallará el programa de ejecución y el presupuesto de costes a seguir. También desarrollará un sistema de control de gestión, así como los sistemas subyacentes de control de tareas (o los adapta de otros preexistentes), el sistema de control de activos y un organigrama. Los elementos d este organigrama se van, poco a poco, rellenando con los nombres de las personas que deben gestionar el trabajo, y que deben rendir cuentas a la persona que tiene la autoridad final y la responsabilidad del proyecto completo. Es necesario un sistema de control de activos para ejercer el adecuado control sobre la adquisición, funcionamiento y eventual liquidación de los elementos importantes de planta y equipos usados por el proyecto, y vendidos cuando han cumplido su misión. Las cantidades obtenidas de la venta pueden contribuir significativamente a los flujos de caja y a la rentabilidad total del proyecto.

27. Incluso en proyectos de complejidad moderada ha de existir un «plan de planificación», esto es, una descripción de cada una de las tareas que conforman la labor de planificación: quién es el responsable de realizarla, cuándo debe estar terminada y cuáles son las interrelaciones entre las diversas tareas. El proceso de planificación es, en sí mismo, un subproyecto dentro del proyecto total. Existe asimismo un sistema de control para asegurar que las actividades de planificación se llevan a cabo adecuadamente.

28. Si durante el desarrollo del proyecto se pone de manifiesto que la estructura de ensamblaje del trabajo, o el sistema contable, no suministran información útil de lo que está sucediendo en el mismo, estos extremos deben ser objeto de revisión. Ello puede requerir la revisión de mucha cantidad de información, que será tanto información ya recogida, como información describiendo planes futuros. Revisar la estructura de la información en medio del desarrollo del proyecto es una tarea difícil , que consume tiempo y puede ser motivo de frustraciones. Para evitar este arduo trabajo, los planificadores del proyecto deben prestar atención considerable al diseño e instalación de un sólido sistema de control de gestión, antes de que el proyecto comience.

29. El plan final se compone de tres partes relacionadas: contenido, programa de ejecución y costes:

a) Contenido: Establece las especificaciones de cada unidad de obra, así como el nombre de la persona u organización responsable. Si el proyecto es uno en el que las especificaciones son nebulosas, como es el caso de muchos proyectos de consultoría o de investigación y desarrollo, este documento es, por necesidad, breve y genérico.

b) Programa de ejecución: Establece el tiempo estimado que cada unidad de obra requiere para su terminación, así como las interrelaciones entre las diferentes unidades (es decir, qué unidades de obra deben completarse antes de comenzar otra). El conjunto de esas relaciones se denomina grato temporal. El programa puede tener la forma de un PERT (Program Evaluation and Review Technique), de una Línea de Equilibrio o de un diagrama CMP (Critical Path Method).

c) Costes: Es el presupuesto del proyecto, normalmente denominado presupuesto de control, el que contiene las especificaciones de costes. Salvo que las unidades sean muy grandes, los costes monetarios se mostrarán por agregados de varias unidades de obra, más que por unidades individuales. Los recursos que se planean utilizar, por cada unidad de obra, se establecen en cantidades no monetarias, tal como personas por día o metros cúbicos de hormigón.

30. A fin de poder comparar el rendimiento alcanzado con el previsto en el plan, las dimensiones de contenido, programa de ejecución y coste deben estar mutuamente relacionadas. El artificio de la unidad de obra es la base para mantener tales relaciones. El tiempo y el coste estimados para cada unidad de obra se establecen para el contenido especificado en la misma. Tanto el consumo de tiempo, como el coste incurrido, se miden en relación con el trabajo realizado en la unidad de esta obra (esto es, su contenido).

31. El presupuesto de control se ha de preparar cerca ya del comienzo de los trabajos, dando el tiempo justo para la aprobación por parte de los decisores de los encargos que generen costes. Sustituye a las estimaciones preliminares que se han preparado en una fase anterior de planificación. Para un proyecto de larga duración, el presupuesto de control inicial puede contener sólo los detalles de la primera fase, con estimaciones aproximadas de los costes de las restantes, difiriendo los presupuestos de éstas hasta justo antes de comenzar el trabajo sobre cada una de las fases. Posponer las preparación del presupuesto de control hasta justo antes de comenzar los trabajos asegura que el presupuesto incorpore la información más reciente acerca del contenido y programa de ejecución, los resultados de los análisis del coste, así como los datos reales sobre salarios, precios de materiales y otras variables. También se evita redactar presupuestos basados en lo que se puede volver información obsoleta.

32. El presupuesto de control es un importante vínculo entre la planificación y el control de ejecución. Representa tanto las expectativas del promotor como lo que el proyecto va a costar e, incluso, las instrucciones que el gerente del proyecto tiene para llevarlo a cabo con ese tipo de coste. Si, conforme el proyecto avanza, se pusiera de manifiesto que el presupuesto va a ser significativamente sobrepasado, el proyecto mismo podría no estar ya justificado económicamente. En tales circunstancias, el patrocinador puede reexaminar el contenido y el programa de ejecución, para modificar en su caso.

Este reexamen es necesario incluso para proyectos de precio fijo, ya que desviaciones grandes pueden indicar la necesidad de renegociar el precio.

SECCIÓN 4

Ejecución del proyecto

33. Al final del proceso de planificación ya se tendrá, en la mayoría de los proyectos, la especificación de las unidades de obra, un programa de ejecución y un presupuesto, También se habrá identificado al gerente responsable de cada unidad de obra, EL programa de ejecución mostrará el tiempo previsto para cada actividad, así como el presupuesto muestra los costes estimados para cada actividad, así como el presupuesto muestra los costes estimados para cada parte importante del proyecto.

34. El promotor y el gerente del proyecto estarán preocupados, básicamente, por los siguientes aspectos:

a) ¿Va el proyecto a terminarse en la fecha prevista para su finalización?

b) ¿Va a cumplir el trabajo ejecutado las especificaciones previstas?

c) ¿Está el trabajo efectuado cumpliendo las estimaciones de coste?

Si en algún momento, en el curso del proyecto, la respuesta a una de esas preguntas es «no», el promotor y el gerente de proyecto deben conocer las razones así como qué debe hacerse corregir la situación.

35. Las tres cuestiones anteriores no deben considerarse por separado, por ello es a veces deseable realizar sustituciones entre las variables de tiempo, calidad y coste, utilizando para ello el modelo financiero y cualquier otra información disponible. Por ejemplo, pueden autorizarse horas extras nocturnas para asegurar la terminación a tiempo, pero esto supone un coste adicional; también pueden reducirse determinadas especificaciones con el fin de reducir costes.

Tipos de informes

36. Los gestores necesitan información de diferentes tipos, que puede clasificarse en las siguientes categorías: informes de incidencias, informes de ejecución e informes financieros.

a) Informes de incidencias: En ellos se informan sobre los problemas que ya han ocurrido (tales como un retraso producido por una variedad de posibles causas), así como sobre los posibles problemas que se puedan señalar por anticipado. En una palabra, se airean en estos informes los problemas críticos. Es esencial que el contenido de los mismos llegue al gestor adecuado rápidamente, para que puedan iniciarse las acciones correctivas, de forma que a menudo se comunican por medios e una conversación personal o por teléfono. En ellos se sacrifica la precisión en aras de la rapidez, se usan a menudo cifras aproximadas (horas hombre mejor que costes de personal, o cantidad de ladrillos en vez de coste de materiales). Si la incidencia sobre la que se informa es importante, el informe oral es conformado más tarde por escrito, para poder conservar el documento.

b) Informes de ejecución: En ellos se compara el desarrollo y el coste incurridos con los planificados, en relación al trabajo ya efectuado, conteniendo parecidas comparaciones para actividades indirectas, no relacionadas directamente con el trabajo. Las desviaciones asociadas con precio, retrasos en el programa de ejecución y otros factores similares, pueden ser identificadas y medidas cuantitativamente usando las técnicas del análisis de desviaciones, igual que se hace al analizar actividades continuadas. Las desviaciones esperadas en el contenido, programa temporal y costes, referidas a la totalidad del proyecto, también se recogerán en estos informes.

c) Informes financieros: Este tipo de informes deben prepararse con suma precisión en caso de contratos de reembolso del coste, porque son las bases para los pagos a medida que el proyecto se va ejecutando. Normalmente, también son necesarios en los contratos de precio fijo, por ser la base de los asientos contables. En la medida que se emplee gran cantidad de tiempo para producir informes precisos y verificados, válidos para tales propósitos, disminuirá su valor como herramienta de control de gestión. La información no tan precisa, pero disponible rápidamente, como en el caso de los informes descritos en a) y b), es más importante para la gestión del proyecto.

37. Mucha de la información contenida en los informes de gestión procede de los registros detallados llevados en los sistemas de control de tareas. Entre esta información se encuentran los programas de trabajo, las hojas de tiempos, los registros de existencias, las órdenes de compra, peticiones y registros correspondientes al equipo. Cuando se diseñan tales sistemas de control de tareas, debe tenerse en consideración su utilización como fuente de información para el control de gestión .

Cantidad de informes

38. A fin de asegurarse de que todas las necesidades de información se satisfacen, los profesionales de la contabilidad de gestión suelen elaborar una cantidad de informes superior al óptimo. Un informe innecesario, o una información extraña dentro de un informe, produce costes extras de elaboración y transmisión de información. y lo que es más importante, los usuarios pueden gastar tiempo innecesario leyendo la información, o pueden no advertir información importante que pasa desapercibida entre la gran masa de detalles. Es deseable, en el transcurso del proyecto, revisar el conjunto de informes que se están emitiendo, lo que puede llevar tanto a eliminar algunos de ellos, como a simplificar otros.

Unidades de obra incompletas

39. Algunas unidades de obra pueden estar, en la fecha del informe, parcialmente terminadas, de manera que se ha de estimar el porcentaje de realización, ya que es la base de comprobación de los costes y tiempos incurridos con los estimados. Si el grado de realización se mide en términos físicos, tales como metros cúbicos de hormigón empleado, el porcentaje de realización puede ser fácilmente determinable. Si no está disponible ninguna medida cuantitativa, como en el caso de proyectos, de consultoría o de investigación y desarrollo, este porcentaje es subjetivo. Algunas organizaciones comparan, para estimar el grado de realización, las horas de trabajo realizadas con las presupuestadas, pero haciendo esto se asume que el esfuerzo de trabajo realizado hasta el momento cubre todas las actividades que fueron planificadas, lo que no siempre es cierto. Los informes narrativo sobre ejecución pueden ser de alguna ayuda, pero son a menudo difíciles de interpretar. Si el porcentaje de terminación no se puede determinar mediante datos cuantitativos, el gestor debe confiar en la observación personal, las reuniones y otras fuentes informales como base para enjuiciar el grado de realización.

Resumen de lo ejecutado

40. Aparte de determinar el porcentaje de realización de cada unidad de obra, es también útil un resumen del grado de ejecución total del proyecto. Los pagos en fase de ejercicios se hacen, a menudo, cuando se alcanzan determinados estadios de terminación. El empleo de terceras personas expertas puede ser aconsejable si el promotor no cuenta con la pericia o habilidad necesarias. El sistema contiene, normalmente, algún método para agregar unidades de obra separadas, de forma que se obtenga una medida global de lo realizado hasta la fecha. Un método simple puede consistir en usar el ratio de horas hombre de las unidades de obra, terminadas hasta la fecha, sobre las horas hombre del proyecto, pero es un índice fiable sólo en proyecto de trabajo intensivo. Un promedio basado en el coste planeado de cada unidad de obra puede resultar más informativo, sujeto a la restricción de que el sistema puede no incluir costes de unidades de obra individuales.

Uso de los informes

INFORMES DE INCIDENCIAS

41. Los gerentes gastan mucho tiempo tratando con informes de incidencias. Un proyecto largo tiene muchos de estos informes, de forma que una de las tareas del gerente es decidir cuál o cuáles  tienen la mayor prioridad. Dentro del limitado número de horas que tiene la jornada, el gerente del proyecto posiblemente no puede tratar con todas las situaciones derivadas, o que se puedan derivar, del proyecto, porque de lo contrario avanzaría muy despacio. El gerente, por tanto, debe decidir a qué problemas debe prestar su atención personal, qué otros van a se delegados a otras personas y cuáles quedarán desatendidos, en la suposición de que el personal de obra tomará las medidas correctoras necesarias.

INFORMES DE EJECUCIÓN

42. No sólo limitan los gerentes el número de puntos conflictivos a los que prestan su atención, sino que deben también tener cuidado para no gastar tanto tiempo, resolviendo problemas inmediatos, que no les quede suficiente para hacer un análisis detallado de los informes de ejecución. Tal análisis puede revelar potenciales problemas que no son visibles en los informes de las incidencias corrientes, pero el gerente necesita identificar esos problemas y planificar su solución. La tentación más común es la de gastar demasiado tiempo en los problemas cotidianos, y demasiado poco en identificar problemas que no son aparentes. Algunos gerentes reservan, deliberadamente, partes de su tiempo para reflexionar sobre los problemas que se van a presentar en el futuro.

43. El procedimiento para analizar informes de ejecución es el ya familiar de «dirección por excepción». Si la ejecución en un área particular es satisfactoria se necesita prestar atención a la misma (salvo para felicitar al responsable). La atención se centra sobre aquellas áreas donde la ejecución es, o puede volverse insatisfactoria.

44. Los análisis de informes que muestran costes reales comparados con los presupuestados, y tiempos reales comparados con los programados, son relativamente sencillos. Al interpretar los informes sobre tiempos utilizados, la presunción usual es que si se termina la unidad de obra en un tiempo menor que el programado, el supervisor responsable será felicitad, pero si ha utilizado más tiempo que el previsto, se investigará sy actuación. La interpretación de los informes sobre costes es algo diferente, por la posibilidad de que haya sufrido la calidad si los costes reales son menores que los presupuestados. Por esta razón, a menos que exista alguna vía independiente de estimar qué costes deberían haberse incurrido, la buena ejecución en términos de costes se interpretará como que la cantidad se mantiene en lo presupuestado, no siendo ni mayor ni menor.

45. Algunas entidades comparan los costes reales hasta la fecha con los presupuestados referidos al trabajo realizado en el momento presente. Otras informan sobre la estimación más reciente sobre los costes totales del proyecto completo, comparada con lo presupuestado en origen para el mismo. La estimación reciente se obtiene consultando el coste a la fecha y añadiendo una previsión de costes necesarios para completar el proyecto. Este último tipo de informe es extremadamente importante, puesto que muestra cómo se espera que resulte el proyecto, suponiendo que el coste previsto hasta la terminación se calcule adecuadamente.

46. La experiencia obtenida hasta la fecha del informe, ya sea desviaciones positivas o negativas en el coste del trabajo realizado, deben reflejarse en las estimaciones de costes por incurrir. Si las desviaciones negativas han sido causadas por factores que probablemente persistirán en el futuro, tales como una inflación inesperada, las nuevas estimaciones de costes futuros deben ser mayores que las previsiones iniciales.

47. Debido a que los informes escritos son más visibles, la descripción del sistema de control de gestión tiende a hacer hincapié sobre ellos. En la práctica, sin embargo, los documentos son normalmente menos importantes que la información que el gerente del proyecto recoge hablando con las personas o entidades que están haciendo el trabajo o con sus asesores, de las reuniones programadas o improvisadas, de las memorias informales, así como de la inspección personal sobre cómo se está desarrollando el trabajo. De esas fuentes, el gerente percibe los problemas potenciales y las circunstancias que pueden causar los problemas actuales de desviación respecto al plan. Esta información también ayuda al gerente a comprender el significado de los informes formales, puesto que algunos de ellos pueden no reflejar las circunstancias importantes que afectan al rendimiento observado.

48. En muchos casos el problema puede ser descubierto antes, y se toman medidas correctoras antes de que el informe sea formalmente redactado, de manera que éste sólo confirma los hechos que el gerente ya ha captado de fuentes informales. Este caso es la ilustración del principio de que tales informes no deben contener sorpresas. No obstante, los informes formales son necesarios. En ellos se documenta la información que el gerente ha podido obtener informalmente, y esta documentación es importante en caso de que se lleven a cabo investigaciones posteriores sobre el proyecto, especialmente si hay temas legales por medio. Asimismo, los gerentes subordinados que lean los informes pueden descubrir que no contienen una descripción precisa de lo que ha ocurrido, y que hay que tomar medidas para corregir las malas interpretaciones.

49. Si un proyecto es complejo, o tienen larga duración, existen muchas posibilidades de que no cumplan los planes en uno o más de los aspectos tradicionales a considerar: contenido, programa de ejecución o coste. Es habitual descubrir que es posible que se hay a sobrepasado el presupuesto, esto es, que los costes reales superen a los presupuestados. Si esto sucede, el promotor puede decidir aceptar la desviación negativa y continuar con el proyecto como originalmente estaba concebido, o bien recordar el contenido del mismo con el ánimo de fabricar un producto que cumpla las limitaciones impuestas por la cuantía original del coste, o bien cambiar la gerente del proyecto si no se dan razones satisfactorias de la desviación presupuestaria. También se pueden hacer cambios en el contenido o en el programa de ejecución. Cualquiera que sea la decisión, lleva normalmente a un plan revisado. En algunos casos, el promotor puede juzgar que la estimación presente de beneficios es menor que la de costes para terminación del proyecto, y en función de esto, decidir la conclusión del proyecto.

50. Si se revisa el plan surge la siguiente cuestión: ¿es mejor controlar la ejecución futura con el plan revisado, o utilizando el plan origina? El plan revisado será, presumiblemente un mejor indicador de la ejecución que ahora se espera, pero existe el peligro de que un gerente persuasivo del proyecto pueda negociar incrementos no justificados en los costes presupuestados, o que el nuevo plan revisado incorpore, olvidándolas así, las ineficacias que se han acumulado hasta la fecha. En cualquier caso, el plan revisado puede ser una cortina de humo, esto es, en lugar de suministrar unos objetivos firmes para evaluar la ejecución, puede haber sido forzado para ocultar ineficiencias.

51. La posibilidad de una cortina de humo puede minimizarse una actitud firme en contra de todas las revisiones que se propongan. No obstante, existe una tendencia a olvidar que un plan revisado, por definición, no contiene lo planeado cuando se inicio el proyecto. Por parte, si la ejecución continua siendo controlada mediante comparaciones con el plan original, las comparaciones pueden ser tomadas en serio porque se sabe que aquél plan se ha quedado obsoleto.

52. Una posible solución frente a este problema es comparar los costes reales, simultáneamente, con los de los del plan original y el revisado. Un informe resumen concedido así comienza con el presupuesto original y, en la primera sección contiene las revisiones que han sido autorizadas hasta la fecha, así como las razones que las motivaron. Otra sección del informe muestra los cálculos de costes reales, con los factores que han causado las desviaciones entre el presupuesto revisado y el coste real.

53. En muchos proyectos, la auditoría de calidad debe hacerse a medida que se están llevando a cabo, puesto que si se retrasa, puede quedar oculto el trabajo realizado sobre componentes individuales, sobre el que se presupone otro trabajo posterior (por ejemplo, la calidad del trabajo eléctrico de un proyecto de construcción no puede ser comprobada después de haber terminado las paredes y techos). En algunos proyectos, las auditorías de costes y calidad se hacen también a medida que el trabajo se va ejecutando; en otros, por el contrario, las auditoría de coste y calidad no pueden llevarse a cabo hasta la finalización completa del proyecto. En general, son preferibles las auditorías a medida que el trabajo progresa, ya que pueden descubrirse errores potenciales que se pueden corregir antes de que se conviertan en cuestiones más serias. Sin embargo, los auditores de proyectos no deben absorber tiempo indebido a los responsables de llevar a cabo el trabajo.

SECCIÓN 5

Evaluación del proyecto

54. La evaluación del proyecto presenta dos aspectos bien diferenciados:

a) una evaluación del rendimiento en la ejecución del proyecto, y

b) una evaluación de los resultados obtenidos del proyecto.

La primera es llevada a cabo inmediatamente después de la finalización del proyecto; la segunda puede no ser factible hasta que se hayan pasado varios años desde ese momento. En un proyecto de larga duración, la evaluación de los resultados por anticipado puede servir para determinar si es conveniente continuar o no con la ejecución del proyecto.

Evaluación del control del proyecto

55. La evaluación del rendimiento en la ejecución del proyecto tiene dos facetas:

a) una evaluación de la gestión del proyecto, y

b) una evaluación del proceso de gestión del proyecto.

El propósito de la primera es ayudar en las decisiones relativas a los gerentes del proyecto, incluyendo tanto primas, promociones, críticas constructivas o reasignación de los mismos. El propósito de la segunda es descubrir formas más eficientes de llevar proyectos en el futuro. En muchos casos estas evaluaciones son informales. Si los resultados del proyecto fueron no satisfactorios, siendo el mismo importante, es interesante hacer una evaluación formal. Por otra parte, una evaluación formal de un proyecto altamente satisfactorio o de otro insatisfactorio puede poner de manifiesto técnicas que mejorarán la ejecución de otros proyectos en el futuro.

56. Debido a que el trabajo en proyecto está al menos estandarizado y es menos susceptible de medida que el realizado en una fábrica, la evaluación del proyecto es más subjetiva que la evaluación de las actividades de producción continuada. Se parece a la evaluación de lasa actividades de comercialización, en la que necesitan ser tenidas en cuenta, a la hora de enjuiciar el rendimiento en su ejecución, factores externos que inciden sobre el propio desarrollo de la actividad.

57. Al mirar atrás parar decidir cómo ha sido un proyecto, la tentación natural es confiar en información que no estaba disponible en el momento correspondiente. Mirando hacia atrás, pueden descubrirse normalmente situaciones en las que no se ha tomado la decisión «correcta». No obstante, la decisión tomada en tales momentos puede haber sido enteramente razonable, puesto que el gerente no disponía de toda la información en ese instante, o bien no se fijó en el problema en cuestión porque llamaban su atención otros de mayor prioridad, o basó su decisión en consideraciones personales, equilibrios de pros y contras u otros factores que no aparecen recogidos en los informes escritos.

58. No obstante, pueden ser identificados otros indicadores claros de mala gestión. malversación de fondos o la adquisición de bienes activos parea uso personal del gerente pueden ser ejemplos obvios. Si hubiera habido mayor información sobre los cambios sobre las desviaciones de costes, tales cambios podrían haber sido autorizados, y los flujos de caja deberían haberse recalculado para determinar si la rentabilidad del proyecto resultaba todavía aceptable. Otro ejemplo patente de mala gestión es el fallo del gerente al diseñar un sistema de control que permita a otros la sustracción de bienes o dinero, pero más difícil de juzgar porque los sistemas de control muy estricto pueden impedir la normal ejecución del proyecto. La evidencia de que el gerente concibe el sistema de control de costes como mucho menos importante que terminar en plazo un producto excelente, es otro indicador de una mala gestión, pero no de ninguna manera es concluyente. El promotor puede pasar por alto desviaciones en el coste si el producto es excelente, como suele suceder en algunos proyectos cinematográficos.

59. La evaluación del proceso puede indicar que las revisiones llevadas a cabo durante el desarrollo del proyecto fueron inadecuadas, o que no se tomaron las medidas oportunas tras las revisiones. Por ejemplo, la revisión pudo indicar que, sobre la información disponible en aquel momento, el proyecto debería haber sido reconducido, o incluso abandonado, pero no se hizo nada de eso. Esto puede sugerir, a su vez, que deberían haberse realizado análisis más frecuentes o profundos, lo que plantea en consecuencia la necesidad de modificar la forma de hacer revisiones en futuros proyectos.

60. La evaluación puede también llevar a cambios en las reglas o los procedimientos. Puede identificar ciertas reglas que impiden, innecesariamente, la conducción eficiente del proyecto. A la inversa, puede descubrir controles con insuficiencias. Deben solicitarse, como parte de la evaluación, al personal que ha colaborado en el proyecto, sugerencias para mejorar el proceso.

SECCIÓN 6

Puesta en práctica del proyecto

61. Algunos desembocan en operaciones continuadas. Por ejemplo, un proyecto de desarrollo puede llevar a un nuevos producto prometedor, aunque las habilidades necesarias para producir y comercializar nuevos productos pueden ser diferentes de las poseídas por el equipo que ha servido al proyecto, los miembros de este equipo suelen tener información e ideas que son valiosas para los gestores  responsables de adaptar los resultados del proyecto a un proceso de explotación continuo. Si el equipo del proyecto  se deshace rápidamente, los nuevos gestores pueden no sacar partido de sus conocimientos. Por otra parte, los componentes del equipo implicado en el proyecto están normalmente deseosos de continuar con algo nuevo una vez que su trabajo ha terminado y se ha venido. Por tanto, la transición desde el proyecto a una explotación continuada puede resultar difícil.

62. La programación de ejecución puede incluir unidades de obras que definan tareas a realizar al finalizar el proyecto en sí, tales como la redacción de manuales de operación, las relaciones con y la formación del personal que gestionará la explotación, así como consultoría y seguimiento tras la finalización del proyecto.